Articoli E di Empowerment: Come, Dove, Quando

Wikipedia definisce l’Empowerment come un “accrescimento spirituale, politico, sociale o della forza economica di un individuo o di una comunità”. Lo stesso temine viene applicato alla “gestione dell’impresa di servizi secondo cui ci si riferisce a tutte quelle attività che mirano a conferire al front office autorità, capacità e strumenti per servire al meglio il Cliente”.

Nell’ambito del retail contemporaneo (e grazie in particolare alle nuove tecnologie abilitanti) questa quota di “accrescimento in potere” si sta in realtà via via sempre più decentrando dal front office verso il Cliente finale in prima persona, tanto che potremmo definire la Customer Experience nell’era della Weconomy proprio come una questione di “Customer Empowerment”. Non solo più scelta e più informazioni a disposizione su cosa acquistare, ma anche pieno controllo da parte dei Clienti su come/dove/quando farlo.

Già il Prof. Giuliano Noci, Professore Ordinario di Marketing del Politecnico di Milano, nel Quaderno #3 di Making Weconomy (fruibile qui nella sua versione integrale), spiegava come ormai i Clienti siano in grado di informarsi in ogni momento e luogo della giornata (dagli interstizi di vita ai punti vendita) attraverso i device mobile.

Se il momento del contatto fisico tra individuo e prodotto sembra sempre più avvenire nella fase preventiva all’acquisto (che si sposta sul web), tra i cosiddetti Millennials (18-35 anni) e per certe categorie di prodotto sembra paradossalmente prevalere il fenomeno Webrooming: i giovani farebbero ricerche online ma comprerebbero poi in negozio (soprattutto le donne continuerebbero a preferire, secondo alcune ricerche, lo shopping presso i punti vendita).

Per questa ragione uno strumento esplorativo come questo messo in campo da Google può aiutare a comprendere la “customer journey” fisico/digitale (o, appunto, viceversa) e ad ottimizzare le proprie strategie di marketing.

Uniqlo, nota catena giapponese (tra le 10 più grandi al mondo) che disegna, produce e vende abbigliamento casual per uomo, donna e bambino, sembra conoscere già bene queste strategie e la loro messa in campo.

Controllata del Gruppo Fast Retailing, Uniqlo (il cui motto  “cambiare i vestiti, cambiare il pensiero convenzionale, cambiare il mondo” racconta già il grado di empowerment a cui l’azienda punta), è presente in numerose metropoli (Tokyo, Seoul, Shangai, Hong Kong, Parigi, Londra, New York…) con negozi monomarca e, inoltre, con una fitta rete di negozi in Cina, Corea del Sud e Singapore, oltre naturalmente che in Giappone, dove è leader di mercato).

Il business model di Uniqlo consiste nel progettare e realizzare capi di qualità con un design molto semplice (ma anche tecnico e innovativo) al prezzo più basso possibile,con una vasta disponibilità di catalogo e la possibilità di comporre e personalizzare il proprio look. Tutto questo è ben espresso nella seguente citazione del CEO Tadashi Yanai:

“In generale, nel settore dell’abbigliamento non si punta ad un processo di miglioramento continuo o a produrre il pezzo perfetto di denim, bensì si va a caccia di tendenze. In Uniqlo stiamo pensando al futuro: stiamo ragionando su come creare nuovi prodotti che siano innovativi … e venderli a tutti.”

E ancora:

“Provo a ragionare come un imprenditore della Silicon Valley. Il fallimento è un grande maestro. E allo stesso tempo bisogna ricordare che il successo non durerà mai in eterno… Che si tratti di tecnologia o di moda, deve essere per il Cliente.”

L’approccio “management by everyone” viene ribadito anche in questa intervista di Wired US a Yasunobu Kyogoku, COO di Uniqlo USA, che spiega come in azienda l’attenzione nei confronti del Cliente deve essere analoga da parte di tutti: dall’Executive allo store manager, fino al lavoratore part-time del negozio.

Anche Forbes, in questo approfondimento su marchi noti come H&M e Zara (oltre che Uniqlo), racconta come questi tre leader di mercato investano in strategie di lungo periodo per acquisire un vantaggio competitivo sostenibile che sta dando i suoi risultati:

“L’offerta di Uniqlo consiste in elementi di base come piumini di lana sottili, biancheria intima termica sintetica, e capi confezionati con il denim. L’azienda ritiene che i Clienti si preoccupino più della qualità e del valore rispetto alle rapide risposte ai cambiamenti di stile. Piuttosto che aggredire il mercato, Uniqlo si serve di lunghi cicli di sviluppo in cui vengono testati nuovi materiali e disegni. E, invece di saltare da un fornitore all’altro, sviluppano partnership di lungo termine con i produttori di materiali “.

Per venire al Customer Empowerment in termini di vendita “smart”, nei propri store l’azienda ha inoltre implementato il cosiddetto “Magic Mirror” che, come ci mostra il video qui sotto, è una tecnologia di integrazione tra fisico e digitale che permette ai Clienti di aggiungere un’esperienza diretta nello store già in quella che il modello di “customer journey” di Google definisce “fase ASSIST”.

Il successo di Uniqlo è sicuramente dovuto a tutti gli elementi fin qui trattati; ma, non ultimo, anche al cospicuo investimento in iniziative di comunicazione rivolte ai Clienti ed alle numerose azioni di marketing virale con scopi, per così dire, non convenzionali. Per citarne solo alcune: la Uniqlo Wake Up Social App che permette un risveglio più piacevole possibile grazie alla musica selezionata in base alle condizioni meteo, oppure questo “digital guerrilla” a colpi di pin simultanei su Pinterest per comunicare una nuova collezione o, ancora, l’iniziativa di co-marketing con Bic Camera (home electronics) per l’apertura dello store BICQLO nella stazione di Shinjuku a Tokyo. Insomma: un sistema di vendita progettato a tutto tondo e con molteplici e consistenti touchpoints per dare esattamente al Cliente la sensazione di essere unico, speciale, “empowered”.

La “morale”, in fondo, è sempre quella: progettare la fruizione di nuovi servizi/prodotti non pensando più solo al COSA ma anche al COME, al DOVE, al QUANDO. Già: ma possiamo dire di farlo davvero, e sempre?