Management La leadership? È self, open e cross generation

L’incrocio di cui parliamo qui è quello tra pluralità generazionali e stile di leadership. Nell’era del cambiamento esponenziale la distanza generazionale si fa marcata e, oltre che per molte altre ragioni anche per questa, la leadership deve diventare aperta, self, orizzontale.

Tra le sfide più importanti che la società e le Aziende stanno vivendo vi è quella dell’Ageing, che riguarda primariamente l’allungamento dell’aspettativa di vita e conseguentemente l’allungamento della vita lavorativa.
Questo fenomeno risulta per altro particolarmente significativo per il nostro Paese che, come noto, è tra i più longevi del mondo.

La popolazione attiva oggi si divide in 4 principali generazioni – i cosiddetti 2nd World War o Traditional con età compresa tra 55-64 anni, i Baby Boomers (45- 54 anni), i Generation X (35-44 anni), i Millennials o Generation Y (18-34 anni) – ben connotate da specifiche caratteristiche sulle quali la letteratura converge.

Queste quattro generazioni presentano caratteristiche differenti poichè sono state formate in un sistema socio-economico e storico profondamente differente: chi ha vissuto in Italia il boom economico oppure il periodo degli anni di piombo, oppure chi è nato con le tecnologie Internet diffusamente disponibili, ha maturato nel periodo dei primi anni della formazione valori, cultura, percezioni sulla propria sicurezza e attese sul futuro profondamente differenti. Queste differenze si ripercuotono sul modo di essere cittadini, clienti e lavoratori.

Le diverse generazioni hanno sensibilità differenti rispetto ai diversi temi. Ad esempio, mentre i WWII sono molto sensibili ai valori e all’etica nel lavoro, la generazione Y è particolarmente orientata alla diversità e al lavoro di squadra e al desiderio di avere feedback costruttivi. La generazione X si adatta agli ambienti di lavoro con maggiore facilità ma desidera un più alto tasso di comunicazione.I baby boomers invece gestiscono meglio i conflitti e hanno sensibilità alla relazione interpersonale.

L’azione manageriale in questo contesto non può realizzarsi appieno senza tenere conto di queste differenze. All’interno delle Aziende così come nei singoli team, l’assegnazione di obiettivi progettuali, la programmazione del lavoro e la gestione del tempo, la gestione delle dinamiche di team e del senso di appartenenza, la gestione del work-life balance, le relazioni tra capo e collaboratore, la richiesta di utilizzo degli strumenti tecnologici e di accesso e condivisione delle informazioni saranno differenti, così come devono esserlo la soddisfazione delle richieste di percorsi di sviluppo professionale e di riconoscimento del merito*. Si tratta quindi di una autentica gestione delle pluralità. I diversi approcci alla realizzazione di compiti e alla risoluzione di problemi devono e possono coesistere senza ostacolarsi favorendo l’apprendimento reciproco con il capo e tra i membri del team.

La diversità aumenta il tasso di successo nel raggiungimento degli obiettivi assegnati e la scoperta di nuovi modi di lavorare. Inoltre la ricchezza delle diversità e il valore dell’esperienza hanno bisogno di essere coltivati attraverso uno stile di leadership “open” . Si tratta di uno stile che favorisce la self-leadership dei collaboratori e ha il compito primario del sense-making e di trasferire contenuti e competenze professionali, dare l’esempio e favorire l’innovazione. Uno stile di leadership nuovo in cui i capi momentaneamente si mettono al servizio e accettano le leadership emergenti (di cui si parla anche nel libro “La città dei Capi”, a cura di Paolo Bruttini) . È lo stile di leadership delle auto-organizzazioni.

*Ricerca “Age Diversity Management” di Intesa San Paolo, a cura del Servizio Innovazione e Semplificazione e Servizio Formazione – Direzione Personale e Organizzazione – 2013