Management L'inflazione collaborativa

Via i silos in azienda, largo a tutto ciò che è orizzontale, cross-, co-, multi-, etc.! Ma siamo sicuri che la collaborazione sia la panacea di tutti i mali in azienda? Sembrerebbe di no, a leggere l’ultimo numero della Harvard Business Review la cui storia di copertina è dedicata proprio al Collaborative Overload.

Certo leggendo i risultati dell’indagine pubblicata sul medesimo numero, lo stile di leadership che va per la maggiore sembrerebbe proprio quello collaborativo. Ma che cosa accade se la collaborazione diviene una nuova procedura che si sostituisce a quelle vecchie? O peggio: se diventa un marasma tale per cui la direzione del traffico delle richieste di collaborazione — oltre naturalmente a riunioni, brainstorming, panel… — diventa essa stessa una professione? Da praticare su richiesta, ma con il problema serio che questa richiesta è sempre e spesso fine a se stessa!?

Se tutto ciò che posso dire della mia giornata in azienda è che ho fatto riunioni, c’è un problema. Non si collabora per collaborare. L’azienda non può essere un’agenzia di socializzazione, ma deve restare un’impresa economica. Con obiettivi economici. Per questo è necessario progettarla ed accompagnarla con attenzione. La collaborazione è mezzo e non fine.

Dopo la sbornia di entusiasmo da co- è quindi necessario porsi alcune semplici domande sulla collaborazione. Sulla sua finalità, sui suoi metodi, sui suoi protagonisti. La prima cosa, naturalmente, è mettere in questione come la collaborazione viene concretamente praticata nella propria azienda. Sarà però necessario guardar bene e in profondità, perché gli intrecci tra persone sono sempre imprevedibili. Nel bene, ma anche nel male. I fili, cioè, si possono intrecciare fino a diventare vere e proprie matasse inestricabili.

La Harvard Business Review peraltro segnala alcuni limiti da “sovraccarico collaborativo” con una certa chiarezza: la richiesta di task collaborativi spesso distoglie i singoli da quelle mansioni per le quali dispongono di reali  capacità individuali (magari anche riconosciute).

E poi c’è la confusione. Le personalità collaborative e soprattutto capaci di coordinare e consigliare vengono sommerse di input diversi, complicati, intrecciati. Insomma gestire questo flusso diventa un lavoro (spesso disordinato) nel lavoro. Con ricadute rilevanti sulla produttività personale.

Gli autori dell’articolo peraltro offrono una utile classificazione delle “risorse collaborative”. Non tutto ciò che può essere condiviso richiede che si intacchino le “risorse personali”. Informazioni, dati, tutto ciò che può essere trasmesso così com’è in maniera chiara non dovrebbe porre problemi. Allo stesso modo le “social resources” — ossia ciò che richiede capacità di attenzione e di collocazione nell’ambito di un network. Il problema vero sembrano essere, appunto le risorse personali, ossia l’impiego delle qualità uniche di una persona. Indispensabili in azienda proprio per la capacità di attrazione, motivazione ed indirizzo che possono scatenare.

Diventa quindi evidente, aggiungiamo noi, che se qualcuno ha pensato che portare collaborazione e we- in azienda significasse replicare ciò che i vari sharing stavano facendo con taxi, bici, loft ed altro — la realizzazione di una specie di accesso collettivo ad un minimo comune multiplo — si starà ricredendo. Il pericolo, d’altra parte, è serio.

L’overload collaborativo offre un comodo fianco alla scomparsa della scelta e delle decisioni che i manager devono prendere. Si delega cioè anche ciò che non deve essere delegato (sul tema della scelta dei manager e non solo, vedi anche quaderno #9).
E gli alibi si moltiplicano, portando con sé effetti negativi di ogni sorta.
Ecco perché la vera sfida restano le risorse personali. Il loro riconoscimento, il loro risveglio e la loro espressione in azienda.

In Logotel ci capita spesso, lavorando al fianco di aziende molto differenti tra di loro, di assistere e di gestire derive collaborative: una collaborazione non più produttiva, dispersiva e che ha perso la capacità di creare senso condiviso. Una collaborazione voluta solo sulla carta più per moda, ma non finalizzata a portarsi a casa output concreti, oppure non supportata da comportamenti coerenti del management.

A volte queste derive, grazie a processi progettuali mirati, dosando e accompagnando le dinamiche di cooperazione interna, riescono a tradursi in risultati positivi.

La nostra opinione è che le dinamiche collaborative rimangano un valore aggiunto per le imprese, non “una moda”: la collaborazione va progettata a partire dalle persone e dagli incroci dei loro talenti, sempre in funzione degli obiettivi che l’impresa, il progetto, si pone.

È un approccio al quale non possiamo più rinunciare per affrontare la complessità che ci richiede nuove risposte. Complessità che ci richiede l’integrazione continua tra culture, discipline e organizzazioni e per produrre nuove risposte a contesti dinamici e instabili.