UFO. Unidentified Future Organizations La leadership e l’arte di governare l’incertezza

Se provate a digitare “leadership” su Amazon libri, troverete più di 40 mila titoli. Lungi da me volere dare un’altra definizione di cosa sia la leadership e soprattutto di chi sia un leader. Mi interessa invece capire quale sia il suo profilo oggi per governare questo VUCA world, acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity.

Qualcuno parla di Chief Adaptability Officer. Il termine / provocazione indica una figura all’interno dell’azienda che si è formata su un mix di soft e hard skill (che forse chiamerei meglio power skills) per sviluppare capacità e competenze per far fronte al cambiamento in modo consapevole. È una evoluzione importante poiché finalmente si manifesta la necessità di non lasciare al carattere, al percorso individuale e in definitiva al caso, la capacità di governare questi tempi, ma invece si istituzionalizza l’importanza di una specifica preparazione. Lontano da bias e stereotipi che vedono certe tematiche proprie solo di alcune funzioni (HR, Innovation, Strategy…) si riconosce l’importanza di sviluppare abilità puntuali per far fronte alla complessità: relazionali e metodologiche.

Un leader che oggi voglia navigare la complessità del suo sistema, deve innanzitutto avere la consapevolezza di dove si trovi in quel momento la sua organizzazione (piccola o grande che sia). Per farlo non può fidarsi solo della lettura dei numeri. Deve quindi essere presente in azienda, nei corridoi, negli incontri, online.
Se non ci sono conversazioni, il suo compito è quello di ispirarle, di creare visione, provocare, scatenare il dibattito, anche il contrasto se necessario, poiché è dalla frizione che nascono cose nuove. Se invece vi sono già tante conversazioni il suo lavoro è quello di dare loro voce, analizzandone i punti chiave e riportando il pensiero in modo strutturato, affinché tutti si possano riconoscere.

Deve imparare a ingaggiare e trattenere le persone giuste in modo differente, perché oggi certi valori sono considerati più importanti anche del denaro. Valori, per esempio, come la mental health (salute psicologica) dell’ambito di lavoro. Assicurarsi che l’azienda sia un luogo dove tutti si sentono protetti, possono dire quello che pensano, si possa sbagliare è un suo compito specifico esattamente come quello di prendere decisioni economiche, perché questo influenza altrettanto i risultati. Deve sapere come includere, creare empatia, interessarsi alle persone più che ai loro ruoli, condividere successi e momenti di débâcle, perché questo crea dei legami fortissimi, necessari a massimizzare l’ingaggio e a creare in definitiva la felicità di tutti.

Deve in sostanza sviluppare una intelligenza sociale per relazionarsi al meglio con i temi e con gli attori del sistema.
La nuova leadership deve quindi cambiare il fulcro del proprio ruolo: da manager (che diamo per assodato sia una attività svolta nel migliore dei modi) a facilitatore di persone e processi.

Il leader abita nello sweet spot tra caos generativo e quiete dell’efficienza

Relazionandosi adeguatamente con il sistema ed essendo in grado di indicare i luoghi dove trovare problemi e investigare soluzioni, deve sviluppare pertanto delle altre abilità per poterlo fare. Per esempio, serve maturare l’accettazione che la soluzione a volte non si può prevedere e che spesso sarà frutto di un processo collaborativo distribuito, potenzialmente anche difficoltoso e che il risultato finale potrebbe non essere nella direzione sperata.
Serve avere la consapevolezza che le sue idee dovranno essere difese e argomentate, magari arrivando ad ammettere anche di aver cambiato opinione. Significa avere uno stile di leadership di servizio, che ponga la propria autorevolezza prima dell’autorità e che lo distingua per l’abilità di coinvolgere, scegliere, ascoltare, suggerire. Caratteristiche essenziali per non vanificare sia il percorso, sia la messa in atto della soluzione disegnata.
Serve diventare un abile ciclista. Avete presente le gare ciclistiche di inseguimento su pista? Quel tipo di corridori sono maestri nell’arte del surplace, tecnica che permette di rimanere fermi in equilibrio sulla bicicletta, in attesa del momento migliore per attaccare e sorprendere l’avversario. Già, perché il suo compito più difficile come abbiamo detto, è quello di mantenere la struttura che governa, in quello sweet spot che sta a mezzo tra l’energia del caos generativo e lo stato di quiete dell’efficienza estrema. Pronto, quando la tattica lo permette, a scattare per vincere la volata, o a rallentare per recuperare.

Una tensione che si crea imparando l’arte dell’alternanza delle fasi, cercando di perturbare il sistema quando si avvia alla troppa stabilità, spingendo per migliorare l’efficienza quando perde troppe risorse.
Significa mantenere lo spirito di una ciurma di pirati che sa gestire l’imprevisto e navigare ogni tipo di acque grazie alle proprie capacità individuali e alla forza del gruppo, facendo contemporaneamente crescere una brigata di marinai in grado di eseguire gli ordini e ottimizzare ogni procedura necessaria alla nave.

Il leader è un facilitatore di processi, per mixare sfide quotidiane e nuovi approcci

Significa coltivare sacche di caos e contemporaneamente di alta efficienza, affinché possano essere agenti di cam- biamento, simboli a cui ispirarsi nel bisogno, know-how fondamentale per tirare le volate e propagare cambi di passo nel momento in cui serve reagire.
Significa – di nuovo – essere principalmente un facilitatore di persone, per avere sempre e su tutto la giusta dose di consapevolezza e autorevolezza, e un facilitatore di processi per lavorare in modo coerente ed efficace alle sfide quotidiane, forte di (sempre) nuovi approcci.
Basta la Systems Leadership per affrontare l’incertezza del presente e degli anni a venire? Certamente no. Occorrono anche un metodo di lavoro basato sul co-design in grado di far operare l’organizzazione in modo diverso (“se fai le cose nello stesso modo, otterrai gli stessi risultati”) e contemporaneamente permettere alla nuova leadership di svolgere il compito descritto sopra nel migliore dei modi, e serve una struttura organizzativa a supporto che sia coerente e non opposta alla direzione voluta. “Structure (always) wins!” di- rebbero gli americani.