Companies Hai una grande azienda? Reinventala come (lean) startup

Il collegamento tra una grande azienda e una piccola startup può essere difficile da immaginare. A meno che non siate stanchi anche voi di fare mille riunioni per discutere di progetti che richiedono anni per essere portati sul mercato. Oppure potreste aver letto l’ormai stranoto The Lean Startup, di Eric Ries. Oggi cult book tra gli imprenditori digitali, in questi ultimi anni ha raccolto consensi in tanti ambienti diversi, compresi gli ambienti enterprise. Non per caso: molti dei case study che Ries presenta nel libro fanno proprio riferimento a grandi aziende. Si parla soprattutto di “Intrapreneurship”, mostrando come recuperare efficienza e produttività riducendo time-to-market e costi. E, sì, fare meno meeting c’entra qualcosa, ma non è tutto qui. “Lean” come in “Toyota”. Nel suo libro Ries fa due connessioni interessanti e inusuali. La prima è applicare il modello della Lean Production di Toyota ai processi gestionali di una startup. Si tratta, ovviamente, di rivedere continuamente i processi interni, per migliorarli. E questa è la parte nota. L’idea interessante è di prendere il processo dalla produzione industriale, mixarlo con le metodologie di sviluppo software e venir fuori con una nuova metodologia non solo per costruire startup ma anche per gestire meglio lo sviluppo di nuovi progetti / prodotti / servizi nelle grandi aziende. Il segreto? Semplice: spaccare il progetto in tante ipotesi di business e poi inventare sottoprodotti che siano il più possibile piccoli, economici e veloci da realizzare (Minimum Viable Product) rilasciandoli immediatamente sul mercato per verificarne l’adozione. E ripetere, iterare il processo finché non si trova il giusto fit. Il risultato minimo è che le riunioni diventano più divertenti: anziché discutere ore su quale opinione debba prevalere, ci si organizza per testarle tutte. Ries presenta il caso di una grande azienda che con questo metodo è passata da 15 a 300 nuovi prodotti ogni anno. “Learn” come in “Business”. L’altro salto teorico interessante che fa Ries è cambiare il focus dal business a... l’apprendimento. Sembra azzardato, in realtà è il punto cruciale: Una startup è prima di tutto un esperimento. È una istituzione umana progettata per portare sul mercato un nuovo prodotto o servizio sotto condizioni di estrema incertezza. Nel suo fondamento, una startup è un catalizzatore che trasforma idee in prodotti. Ogni singolo giorno, ogni singolo momento della vita di una startup è dedicato a iterare il ciclo di build – measure – test – analyze, per capire se il prodotto è giusto, se effettivamente ci sono potenziali Clienti, se si è azzeccato il prezzo o quella specifica caratteristica, eccetera. E questo deve essere fatto ad altissima velocità, perché le risorse sono scarse, soldi non ce ne sono e l’idea originale per cui la startup è stata costruita deve essere provata nel più breve tempo possibile. Alla fine, una Lean Startup è un’organizzazione che sviluppa un prodotto sconosciuto in un mercato sconosciuto, rivolgendosi a Clienti sconosciuti. In questi tempi di incertezza economica, di difficoltà a interpretare tendenze e azzeccare previsioni, di innovazioni che nel giro di mesi possono sconvolgere mercati noti da decenni, questa non è forse una perfetta descrizione anche per una grande azienda?