Articoli Nuovi modelli, nuove capabilities

Storicamente le imprese hanno risposto alla crescente complessità dei mercati esterni in due differenti modalità. L’aumento nella varietà dei prodotti esplode intorno agli anni ’70. I mercati vanno saturandosi e per mantenere alto il livello di domanda le imprese offrono prodotti in gamme sempre più ampie e personalizzabili. La complessità dei mercati entra quindi dentro le fabbriche. Non sono più i tempi del modello Ford T-101 di qualsiasi colore purché nero. Le imprese occidentali – preso atto che la classica tecno-struttura centrale, responsabile dell’organizzazione del lavoro, non era più in grado di gestire la complessità che, dall’esterno, faceva irruzione nei processi interni – hanno tentato di sostituire la tecno-struttura con un potente computer che potesse garantire un’automazione integrata dei processi. Se gli uomini non riescono più a controllare i processi diversificati, a riuscirci sarà un sofisticato sistema informatico. E’ l’illusione “pantecnologica” del Computer Integrated Manufacturing, una sorta di “Fordismo oltre Ford” che ha caratterizzato in quel periodo le imprese europee e statunitensi. Dall’altra parte del pianeta, intanto, Taiichi Ohnoandava da tempo riorganizzando la Toyota con un approccio diametralmente opposto: antropo-centrico versus tecno-centrico. La parola chiave è autoattivazione. Anche l’ultimo operaio in periferia deve auto-attivarsi per gestire la complessità della diversità che non può essere gestita centralmente. È il modello auto-organizzato della cosiddetta “aristocrazia operaia” nipponica. Gli operai sono denominati aristocratici perché non sono responsabili solo dell’esecuzione, ma anche di programmazione, qualità, manutenzione e coordinamento con monte e valle.

Storicamente a vincere la sfida non è stata l’esperienza occidentale – l’automazione integrata – bensì quella orientale, ovvero l’auto-organizzazione, intesa come un modello organizzativo di risposta “a molte menti” in contrapposizione a quello classico “ad una mente”.

Oggi possiamo identificare quattro diversi modelli ispirati all’auto-organizzazione. Il primo è quello circolare: dalla rappresentazione classica a piramide dell’organigramma si passa ad una visualizzazione per cerchi concentrici; si aggiunge una dimensione di interconnessione orizzontale oltre a quella verticale del passato.

Un secondo modello è quello ologrammatico: la parte è nel tutto, il tutto è nella parte, come nei frattali. Tradotto in termini organizzativi: tutti sanno fare tutto. Una concezione del lavoro non più fondata sulla specializzazione, bensì su job enlargement e job enrichment, la quale supera la tradizione taylorista e punta a profili professionali ridondanti, polifunzionali e polivalenti.

Un terzo modello è quello cellulare, di origine antropologica, ispirato alle teorie dei gruppi che hanno naturalmente segnato l’evoluzione dell’uomo e delle scimmie antropomorfe tutte. Fulcro del modello cellulare è il tema della condivisione: di valori, di processi, soprattutto di visione. Perché senza la condivisione di una visione – una visione che dia un senso, che accompagni l’intera organizzazione verso un futuro desiderato, che possa essere esemplificata, che sia evolutiva – il rischio è quello di disperdere le energie. Il quarto e ultimo modello di auto-organizzazione è quello olonico: le singole unità dell’organizzazione sono capaci di riconfigurarsi di volta in volta per dare risposte sempre diverse a diverse sollecitazioni ed esigenze.

Quattro modelli di auto-organizzazione che richiamano quattro capability: circolare -> interconnessione; ologrammtico -> ridondanza; cellulare -> condivisione; olonico -> riconfigurazione. La ridondanza merita una particolare attenzione. La ridondanza di cui parliamo è di natura intangibile: le persone possiedono maggiori capacità cognitive, funzionali, informative e relazionali. Solo una elevata ridondanza intangibile può ridurre la ridondanza tangibile, ovvero ottenere gli stessi prodotti con meno ore di manodopera, meno ore-macchina, meno materiali, meno spazio, etc. Questo trade-off tra ridondanza tangibile e intangibile, questa proporzionalità inversa è imprescindibile: non c’è “lean model” possibile senza education, senza cooperative learning, senza tutta una serie di azioni volte ad aumentare la disponibilità di informazioni e le capacità professionali e di adattamento delle persone.

QUI LA VIDEO-INTERVISTA AL PROF. DE TONI REALIZZATA PER IL QUADERNO #1 “AUTO, BETA, CO”: