Management Gli errori nella collaborazione

Attivare e mantenere dinamiche collaborative all’interno di un’impresa non è sempre facile. La collaborazione o collavorazione, come dice Giuliano Favini in questo articolo tratto dal numero 10 di Making Weconomy, “è un processo impegnativo, non è una attività, perché di mezzo ci sono degli esseri umani con le loro aspettative, esigenze, limiti e potenziali”. In un recente articolo comparso su Quartz, gli autori del libro Commited Teams: Three Steps to Inspiring Passion and Perfomance Dr. Mario Moussa, Dr. Derek Newberry e Madeline Boyer hanno identificato alcune complicazioni che possono sorgere quando si lavora in team.

Astrazione degli obiettivi

Quando si collabora si ha di solito chiaro in mente un obiettivo comune che spinge ciascun individuo a contribuire al meglio al conseguimento del risultato. Non sempre l’obiettivo è però chiaro o tangibile abbastanza perchè i Self coinvolti nel progetto riescano a tradurre lo sforzo fatto in goal personali. Secondo Moussa, Newberry e Boyer, l’obiettivo di un team può essere astratto ma è importante che i singoli componenti della squadra siano in grado di ricondurlo anche a obiettivi più immediatamente comprensibili e a loro vicini. Giuliano Favini nel suo articolo su Making Weconomy #10 ci ricorda che quando qualcuno ci spiega abbastanza bene e senza fretta il motivo per il quale stiamo facendo qualcosa e il come farla, si riesce normalmente ad ottenere un risultato positivo. Quanto più si fa bene qualcosa tanto più aumenta l’appagamento, arrivando anche a trasformarsi in un’iniezione di autostima. Quando si collabora si deve quindi tenere conto dei Self coinvolti e delle loro esigenze e obiettivi!

Poca chiarezza dei ruoli

Per raggiungere questi obiettivi, comuni e personali, è però necessario che gli individui siano coscienti della propria posizione nell’organizzazione. In P.O.P. Collaboration definiamo Integrated Self come una persona che ha consapevolezza del proprio spazio all’interno dell’impresa, perchè “la collaborazione non è facilitata solo dalla presenza di un obiettivo comune, ma anche dall’attitudine a collaborare di io coscienti del proprio ruolo e di quello altrui; diventa [quindi] innegabile la necessità di conoscere esattamente il meccanismo e le dinamiche all’interno del sistema nel quale si lavora e di tutti i suoi attori” se si vogliono ottenere risultati sinergici (P.O.P. Collaboration – Point of Presence, Wiki: Integrated Self). Nell’articolo di Quartz gli autori sostengono infatti che il pericolo di una poca chiarezza nella definizione dei ruoli all’interno di un team possa diminuire o annullare i vanataggi portati dalla collaborazione.

Troppe regole

Un altro vantaggio dato dalla consapevolezza del proprio ruolo nel sistema e di quello dei propri collaboratori è anche l’eliminazione di regole superflue, problema che può portare a generare inefficienze. Gli Integrated Self “opera[no] in maniera indipendente ma coordinata, producendo dinamiche di collaborazione spontanea verso una dimensione unica” (P.O.P. Collaboration – Point of Presence, Wiki: Integrated Self). Questo permette di concentrarsi sull’obiettivo e sulle poche “regole che più probabilmente faranno la maggior differenza nella cultura del team e nella sua performance” (The most annoying pitfalls of teamwork – and how to fix them, M. Moussa, D. Newberry e M. Boyer).

Nessuna riflessione

Altro possibile errore da evitare, secondo gli autori, è valutare un processo dalla bontà del risultato ottenuto senza riflettere sul processo stesso. La riflessione è necessaria ad ogni momento non solo per verificare i risultati ma anche per comprenderne le cause e apprendere da esse. La capacità di analisi e di correzione in itinere sono necessarie tanto per il successo dei progetti che per quello delle persone – si pensi ad esempio ai processi di automanutenzione e di slashing.

Fallimento nel portare a bordo i propri collaboratori

Si può aver ragione ma fallire comunque. Quando si parla di cambiamento è infatti fondamentale essere in grado di portare a bordo tutti i partecipanti al cambiamento stesso, il fallimento è altrimenti dietro l’angolo. È molto difficile portare avanti una nuova idea se chi partecipa alla sua realizzazione non è altrettanto appassionato ad essa. E per questo ci vuole carisma (del quale Maria Grazia Gasparoni, Education Manager di Logotel, ha parlato qui) e impegno nel coinvolgere tutti i collaboratori, intellettualmente ed emotivamente. 

Collaborare significa quindi essere attenti a come le persone lavorano insieme (la collavorazione del primo paragrafo) ma non solo; significa anche avere cura di collaborare con se stessi e con la moltitudine di io che convivono in ciascuno di noi. “Se la collaborazione è fatta da energia collettiva, dalla somma e integrarsi di talenti individuali, per comprendere cosa attiva la propensione a collaborare è [infatti] utile focalizzarsi sull’individuo” ci dice Antonio Russo, senior Trainer e Coach presso Logotel, in questo articolo.

Può bastare, allora, prestare attenzione a pochi elementi di rischio per ottenere risultati sinergici e collaborativi, accertandosi di concretizzare i propri obiettivi, avendo chiarezza del proprio ruolo, eliminando le regole superflue, riflettendo più spesso e coinvolgendo nel cambiamento tutti gli attori del processo. Per far sì che la somma degli io risulti in un noi di valore.