Management Come costruire la consapevolezza manageriale

Non è semplice fronteggiare le situazioni emergenti né per le imprese ancora in crescita né per quelle che vogliono recuperare competitività.
Si stanno costruendo organizzazioni che tentano di essere contemporaneamente molto plastiche, cioè adattabili alle diverse condizioni poste dai mercati e alla necessità di rivedere strategie e piani di azione; snelle, veloci ed efficienti, con organici ridotti ma ricche di competenze per poter competere sulla qualità e l’innovazione; integrate al proprio interno per essere agili e predisposte a cambiamenti ormai continui.

Pressati da troppi fattori, spesso in conflitto tra loro, i manager rischiano di costruirsi una trincea dove affrontare lo scontro concentrati su un presente scandito da attività urgenti o comunque da sbrigare, con un pensiero che si allena ad essere “procedurale” per rispondere velocemente agli stimoli con catene di azioni in sequenza temporale, perdendo sensibilità alla visione complessiva e alla individuazione delle reali priorità. Il manager rischia

così di passare da “ruolo di gestione di un sistema” a “individuo gestito dalle circostanze”, di vivere un’attività vorticosamente caratterizzata dall’interazione con gli altri, ma paradossalmente di percepire una crescente solitudine che porta co

n sé la tendenza ad aggrapparsi alle routine consolidate, a sovraccaricarsi di compiti non suoi, a mantenere relazioni formali o superficiali con gli altri e talvolta a perdere in capacità di valutazione realistica sia delle opportunità che degli ostacoli.

Invece, all’aumentare della complessità e della instabilità degli ambienti in cui operano, i manager avrebbero bisogno di fondare solide radici nella consapevolezza di sé e del proprio ruolo. L’esperienza sul campo e l’aggiornamento delle proprie competenze sono importanti, ma non bastano per recuperare efficacia nell’azione manageriale.

Concedersi tempo per la riflessione: anche se i ritmi quotidiani sono tiranni, occorre trovare lo spazio, per pensare alle esperienze fatte, alle  potenzialità e ai limiti personali, per valutare cosa per noi è importante e quali strade si vogliono davvero percorrere.

Confrontarsi periodicamente con persone che si stimano, che si sentono vicine e disponibili a confrontarsi su temi importanti della vita professionale (e talvolta anche personale). Avere, nell’ambito lavorativo, interlocutori privilegiati on i quali sia possibile potersi confidare è un elemento di equilibrio e di apertura che aiuta quando si ha un ruolo di forte responsabilità.

Trasmettere, tramite l’esempio, queste due suggerimenti anche ai collaboratori. Sforzarsi difar crescere professionalmente le persone con cui si lavora, renderle più autonome e costruire all’interno del gruppo relazioni di fiducia, motiva le persone, serve all’azienda, ma restituisce al manager la possibilità di non dover seguire tutto e nel dettaglio. Per i grandi solisti c’è sempre meno spazio e ci possiamo permette sempre meno le inefficienze dovute alla mancanza di collaborazione. Anche le persone che lavorano con noi sentono le incertezze e le difficoltà di questo periodo: avere vicino un responsabile, che non si fa travolgere dagli eventi o dalle incombenze, che ha consapevolezza dell’influenza che può esercitare, che sa mettersi in ascolto e confrontarsi, sono elementi di autorevolezza rassicuranti che incentivano a fare bene la propria parte.

Articolo pubblicato sul Quaderno #7 “Management: Cross, Self, Content”. Per scaricarlo un click qui