Un sistema proattivo, tra necessità e responsabilità

Companies Un sistema proattivo, tra necessità e responsabilità

Interrogarsi sui nuovi confini della soddisfazione del Cliente permette di portare oltre il concetto di valore: da un’idea di breve periodo a una prospettiva di lunga durata

Se quello della vendita non-trash è un sistema circolare e virtuoso, allora ogni momento di verità del percorso – Engage, Envision, Evolve – partecipa di un dovere nei confronti e del sistema nel suo complesso, e di ogni singolo elemento che al sistema contribuisce: il dovere di preservare le energie prodotte a ogni passaggio, consegnandole intatte al passaggio successivo. Lo stesso dovere che ogni staffettista ha nei confronti del team, del frazionista successivo e, non da ultimo, nei confronti dei tifosi.

Dobbiamo imparare a confrontarci con domande scomode, pena l’esclusione dal circuito virtuoso e la defluenza delle forze sul sentiero trash di una vendita senza valore

Un dovere che è insieme necessità e responsabilità. Necessità perché permette al sistema di sopravvivere: la dispersione delle energie lo indebolisce, deviandone il nutrimento su percorsi divergenti da cui il ciclo non si alimenta. Responsabilità perché ognuno dei tre macro-momenti risponde a una promessa, a un patto di mutua interdipendenza che vincola il successo di ogni progetto al successo del precedente: la coerenza tra il biglietto da visita e l’operato di un’organizzazione, per esempio, che sempre più decide del passaggio dall’informazione all’azione dei Clienti; la bontà di una soluzione proposta o l’affidabilità delle strutture e delle risorse al servizio di un bisogno, che spingono sull’acceleratore della conversione; la garanzia di un valore permanente e condiviso sul lungo periodo, che fortifica la relazione tra brand e Cliente su basi così solide che permettono al ciclo di ricominciare.

Tale responsabilità obbliga le organizzazioni, le strutture aziendali e le persone di vendita a confrontarsi con domande scomode, pena l’esclusione dal circuito virtuoso e la defluenza delle forze sul sentiero trash di una vendita senza valore: l’identità che il mio brand professa all’esterno diviene davvero filosofia all’interno? Questa campagna promozionale, per quanto acuta, rende davvero conto dell’utilità del prodotto o del servizio che offro? È questo il beneficio che avevo immaginato quando ho venduto quel determinato prodotto a quel determinato Cliente? E se no, quali alternative ho a disposizione?

Si modifica, in questa prospettiva, anche il concetto di soddisfazione del Cliente, tradizionale obiettivo e sintesi di tutte le iniziative di vendita. Come i prodotti e i servizi non si evolvono senza il Cliente, così nemmeno le organizzazioni possono crescere o modificarsi per il meglio senza avanzare di pari passo con il Cliente, senza assimilarne i ritmi e senza accettarne con franchezza i riscontri. Diventa più difficile, in questo contesto, delineare i contorni di una customer satisfaction totalmente separata e indipendente da una non meno concreta brand satisfaction.

Pensiamo, a questo proposito, al crescente dibattito sul concetto di customer success, che nelle intenzioni dei suoi promotori intende rileggere e integrare l’idea tradizionale di supporto o servizio al Cliente. Sviluppatosi nel mercato dei software per rispondere alle trasformazioni dei processi di acquisizione di nuovi Clienti e di fidelizzazione degli esistenti, il concetto di customer success è andato estendendosi anche ad altri settori, con la diffusione di attività consulenziali specifiche e l’affermazione di etichette aziendali come il Customer Success Officer.

Un valore permanente e condiviso fortificala relazione brand-Cliente. Così il ciclo di vendita può ricominciare

Nonostante questo, una definizione stabile e condivisa di customer success continua a rimanere elusiva. Ian Robson, che era in Salesforce quando se ne è cominciato a discutere e ora è consulente sul tema, lo descrive come “un mix di best practice, casi studio, esperienze e conoscenze che possono essere applicate a ogni Cliente per aiutarlo, il più velocemente possibile, a trarre
il massimo valore da un investimento, sia questo l’acquisto di un prodotto
o l’adesione a un servizio”.

Pur esistendo insieme al customer support, il customer success si differenzia da questo in numerosi aspetti: è proattivo e non reattivo, perché indaga sulle utilità di un prodotto o di un servizio nella fase in cui questo vive con il Cliente; mira a far emergere il valore di un prodotto o di un servizio dopo l’acquisto, piuttosto che aspettare che siano i Clienti a cercare assistenza; ed è focalizzato sul lungo periodo, non sul breve.

La formalizzazione di una strategia di customer success è solo una delle tante soluzioni con cui le organizzazioni si trovano a ripensare le modalità di interazione con i Clienti nella fase critica di chiusura del circolo, quando il sistema-vendita si trova a dover reimmettere nel flusso le energie generate dall’utilizzo di un prodotto o servizio per far sì che l’intero ciclo riprenda più solido: è così, infatti, che il cerchio si autoalimenta e torna a sé stesso più forte, facendo tesoro delle energie che si producono a ogni curvatura.

 

Weconomy book

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    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

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