Retail FAQs

Companies Retail FAQs

Dialogo immaginario sui paesaggi della vendita.

sintesi

Retail: partiamo dall’etimologia, giusto? Come sempre: la parola “retail”, per quanto nell’uso corrente si adoperi “all’inglese”, ha origini francesi. Il verbo “tailer” significava nel XV secolo “tagliare”, “dividere”, in particolare in riferimento a stoffe e abiti, e definiva pertanto l’attività di vendita di prodotti tessili in piccole quantità. Da qui il concetto di “vendita al dettaglio” al pubblico (ciò che oggi si chiama “B2C”), per distinguerla da quella in grandi quantità, “all’ingrosso”, ad altre aziende (“B2B”). Tradotto: stiamo parlando di negozi? Sì, anche. In particolare, l’affermazione delle grandi catene di punti vendita ha fatto coincidere nel tempo l’idea di retail con quella di “Grande Distribuzione”: Organizzata, in caso di offerta generalista – i supermercati, per intenderci – oppure Specializzata, quando i prodotti e i servizi in vendita sono relativi a un settore specifico – come i mobili di Ikea, l’elettronica di Best Buy etc. Ma retail era e resta l’attività di vendita a prescindere dalle dimensioni, sia che stiamo parlando di Walmart (il più grande retailer del mondo, con quasi mezzo bilione di dollari di fatturato e 2 milioni di dipendenti), sia del singolo negozietto “di prossimità” all’angolo. Quindi stiamo parlando solo di negozi?  No: il negozio è solo uno dei possibili canali di vendita, il più semplice e tradizionale dei punti di contatto tra retailer e Cliente, il luogo fisico dove quest’ultimo può vedere coi propri occhi e toccare con mano il prodotto desiderato, e acquistarlo. Ma, così come già in passato esistevano canali come il porta-a-porta o la vendita per corrispondenza, la Rete ha imposto un ulteriore, fondamentale canale: quello digitale, detto e-commerce o “etail”. E-commerce o etail? Parlare di “etail” passa forse con più precisione l’idea che la vendita attraverso il canale digitale non sia una questione meramente tecnica quanto, piuttosto, un importante shift culturale. I “sopravvissuti” all’esplosione della prima bolla delle dot-com (eBay e Amazon in primis) lo dimostrano: non si tratta tanto di rincorrere gli aggiornamenti delle nuove tecnologie ma di riprogettare in modalità “beta” (vedi Quaderno 1) il proprio modello di business, per farne una piattaforma inclusiva per Clienti e partner. Senza contare che il paesaggio di vendita attuale si sta ulteriormente trasformando con l’esplosione del m-commerce via mobile. Non solo “transazioni elettroniche” dunque; ma tutta un’altra esperienza. In cosa consiste, di preciso, questa nuova esperienza? Il modello ideato da Logotel per rappresentarla ricorre a una metafora molto semplice: quella del Retail Iceberg. Così come un iceberg ha una parte emersa, visibile, e una sommersa, invisibile, ogni impresa retail – che lo sappia o meno – gode non solo di una presenza fisica, visibile sul territorio reale (la rete più o meno estesa dei suoi punti vendita), ma anche di un’identità digitale, più o meno presidiata. L’ibridazione tra offline e online, insomma, è un dato di fatto; l’opportunità concreta per il retailer è semmai quella di progettare con cura il proprio equilibrio, ovvero a quale altezza porre via via la propria “linea di galleggiamento” e, quindi, come far interagire tra loro con strumenti di service design le due componenti di quest’unica strategia integrata. E come si inserisce il Retail Iceberg nel più ampio paesaggio della Weconomy? Semplice: la Weconomy è liquida, e l’Iceberg galleggia. Battute a parte, è proprio in virtù della fluidità dello scenario economico della Weconomy – uno scenario fatto di continue combinazioni e ricombinazioni delle relazioni tra tutti gli attori dell’ecosistema (le imprese, i loro dipendenti, i loro Clienti etc.) – che un modello di retail come quello “ad iceberg”, articolato sulle 3 dimensioni dei contenuti, dei contesti e dei contatti, può trovare nuove alleanze e nuovo “senso” per fronteggiare la crisi delle regole di vendita tradizionali. Grazie. Un’ultima domanda: come gestire questo processo di trasformazione del retail? La risposta è nella prossima pagina.

Weconomy book

  •  Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato. 18827

    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

Magazine

  • Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Non esistono skill “a prova di futuro”. Perché, quando parliamo di abilità e competenze, in realtà parliamo di sviluppo delle persone.

    In questo Quaderno abbiamo affrontato il tema delle skill dal punto di vista sistemico, per esplorare ciò che ispira e motiva a imparare, a praticare nuovi comportamenti e innesca percorsi evolutivi che connettono persone e organizzazioni.

  • Robot: l'automazione è collaborativa?

    Robot: l'automazione è collaborativa?

    R come Robot - Quali sono le possibili relazioni tra umani e tecnologia? Il tema è esplorato indagando in due sezioni le trasformazioni a livello sociale e aziendale. Una sezione dedicata alla mostra Posthuman (svoltasi durante la MDW 2017) conclude il quaderno. L'obiettivo di questo numero è quello di fornire spunti, quello di avviare un dialogo, di stimolare un'ulteriore esplorazione di diversi punti di vista.

  • Quid novi? Generazioni che collaborano

    Quid novi? Generazioni che collaborano

    Q come Quid Novi – Generazioni che collaborano. Il quaderno numero 11 di Weconomy si concentra sulla condivisione di luoghi, tempi e spazi da parte di diverse generazioni con mindset differenti e sulle trasformazioni che questa convivenza implica. Autori dalle età, competenze e mestieri diversi, per assicurare un punto di vista molteplice. Perché la collaborazione tra generazioni è un’opportunità.

  • POP Collaboration: Point Of Presence

    POP Collaboration: Point Of Presence

    P come P.O.P. Collaboration. Il decimo quaderno descrive lo spettro di significati assunti dall’io nei processi di collaborazione. 12 autori dai background diversi si interrogano sul ruolo dell’individuo che si riprogramma e si trasforma (Hyperself) e che collabora in maniera diffusa e spontanea, essendo consapevole del ruolo degli altri io coinvolti (Integrated Self). L’io come particella fondamentale della collaborazione.

  • Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    O come OOPS, OR, OK. Il Quaderno 9 indaga il paradosso della scelta continua: tra i 14 autori che esplorano le tematiche legate al “prendere decisioni”, troviamo dall'astronauta, al medico, dal designer al community manager, tutte persone che lavorano in contesti in forte trasformazione. Perché di fronte alla scelta e alle opzioni, l’unica scelta veramente sbagliata è non scegliere.

  • Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    N come Ne(x)twork, neologismo che gioca sulle parole next, work e network. Il Quaderno 8 è dedicato al futuro del lavoro e alla necessità che questo sia connesso e condiviso in modo continuo. Una condivisione che porta alla creazione del Flow (Flusso) che l’Impresa collaborativa ha il bisogno di saper dirigere, coordinare, stimolare ed eventualmente modificare in itinere.

  • Management: Cross, Self, Content

    Management: Cross, Self, Content

    M come Management. Il settimo Quaderno esplora le mutevoli dinamiche e i cambiamenti che riguardano il mondo del Management: un racconto in tre atti di come intrecci tra universi diversi (Cross), propensione all’auto-organizzazione coordinata (SELF) e valorizzazione dei contenuti sull’offerta (Content) rappresentino le tre diverse dimensioni nelle quali l’Impresa collaborativa si sviluppa.

  • Local: Talent, Community, Making

    Local: Talent, Community, Making

    L di Local.Un’occasione per riflettere e agire sulla (e dalla) dimensione collaborativa come combinazione di Talent, Community e Making. Con inserto dedicato alla quarta dimensione del Tempo con Timescapes.

  • Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    I come innovazione, che è prima di tutto unaa questione di valori (e di valore). E innovare il contenuto (Info), innovare l’attitudine (Indie), innovare la relazione (Inter) sono le tre possibili scelte di valore per le Imprese.

  • HR: Human (R)evolution

    HR: Human (R)evolution

    La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.

  • Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    C’è e soprattutto ci sarà ancora? Se ne parla in questo terzo Quaderno attraverso 3 parole chiave: Empowerment, Feedback, Gamification, aspetti fondamentali del retail collaborativo.

  • Design: (Re)shaping Business

    Design: (Re)shaping Business

    D come Design: aperto, social e collaborativo, a disposizione dell’Impresa per (ri)dare forma al business. Un quaderno che raccoglie e sviluppa spunti e contributi emersi durante l’evento Making Together.

  • Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.