Si dice che i contesti di mercato siano sempre stati complessi agli occhi di chi li ha vissuti. Conoscendo solo il tempo che vivo, non avrei dubbi nel dire che ci troviamo in un periodo connotato da elevata complessità.

Consumatori con bisogni mutevoli, infedeli, reattivi. La sofisticazione della funzione acquisti è aumentata così come la lunghezza dei cicli di vendita che, tra l’altro, coinvolgono un numero crescente di interlocutori. Disintermediazione e confini tra settori che sfumano, portando le imprese a confrontarsi con nuovi competitor e generando confusione su chi sia lo “specialista” in un determinato ambito. Le imprese di prodotto si avvicinano sempre più ai servizi, e i servizi, a loro volta, vengono acquistati con le logiche del value-in-use. La tecnologia apprende sempre più velocemente dai nostri comportamenti individuali, mettendo in discussione concetti come le ricerche di mercato e la segmentazione top-down.

A quanto sopra, si aggiunge il passaggio da una logica transazionale a una relazionale nella gestione dei rapporti con i Clienti e con gli altri attori del network inter-organizzativo. La relazione non è più un mezzo, ma diventa il luogo primario di co-creazione del valore e anche un tessuto che permette di accedere a nuove forme di intelligenza collettiva. Il comportamento economico e le sue conseguenze sono infatti influenzati dalle reti sociali in cui l’azione è immersa e dalle dinamiche dei sistemi relazionali. Questo rende importante combinare valenze economiche, psicologiche e sociali per comprendere il comportamento degli attori economici nei mercati moderni, incluse le vendite.

La relazione non è più un mezzo, diventa il luogo primario di co-creazione del valore e anche un tessuto che permette di accedere  a nuove forme di intelligenza collettiva

Se tutto questo lo si colloca in contesti internazionali e multiculturali, il numero di variabili da considerare per coloro che si occupano di marketing e vendite aumenta drammaticamente.

Alla luce di quanto sopra, non dovrebbe stupire che le organizzazioni si ritrovino a ripensare il ruolo delle vendite. Si tratta di un cambiamento pervasivo, che condiziona le competenze delle persone di vendita, la gestione della relazione con i Clienti, l’organizzazione commerciale e anche l’impatto delle tecnologie a supporto dell’attività di vendita.
Ma di questa trasformazione si sa ancora poco, spingendo appunto l’Università IULM a far diventare la “Sales Transformation” uno degli ambiti chiave di studio, alimentando processi di formazione, ricerca e relazioni con le imprese.

Nello specifico, IULM ha elaborato un modello di assessment dello stato della Sales Transformation basato su 4 pilastri: Persone, Tecnologia, Processi di Integrazione e Processi di Accelerazione, ciascuno di essi misurato da una serie di dimensioni e sub-dimensioni.

I risultati indicano che, tra i quattro pilastri della Sales Transformation, quello che presenta il maggiore effetto trasformativo sono le Persone.

Una delle evidenze più importanti su questo fronte sono le competenze trasversali che saranno sempre più richieste ai venditori; una volta vi era il carismatico/relazionale che si contrapponeva allo stile di vendita del tecnico/razionale. Ora quello che emerge è la richiesta di profili che cavalchino nuovi spazi di valore “ibridi”: soggetti che sappiano sviluppare empatia, abbiano spirito imprenditoriale, capacità adattiva, ma al contempo siano in grado di vedere il quadro d’insieme e di prendere decisioni basate sui dati. Interessante anche come, ad oggi, i manager intervistati si giudichino molto deboli nella loro capacità di mettersi nei panni degli altri, siano questi Clienti o altri membri dei team di vendita.

Sul fronte Tecnologia, sulla spinta della digitalizzazione ci si aspetta che le vendite del futuro saranno sempre più smart, grazie a nuove forme di automazione e d’interazione uomo-macchina. Di fatto, numerose imprese utilizzano già i social media per il marketing e le vendite, seppur non li considerino degli strumenti di sviluppo relazionale. In maniera simile, il 70% dei manager utilizza sistemi di CRM, ma in misura limitata rispetto al potenziale degli stessi.

Anche l’Integrazione tra dati interni ed esterni rimane piuttosto debole, lasciando spesso il concetto di omnicanalità solo sulla carta. L’integrazione tuttavia non si gioca solo tra interno-esterno ma anche a livello intra-organizzativo tra marketing, vendite e customer service, dove l’utilizzo evoluto di sistemi di CRM dovrebbe ancor più favorire l’interazione tra le tre aree. Disporre di KPI e obiettivi congiunti sicuramente potrebbe essere un ulteriore incentivo alla collaborazione.

La Sales Transformation è un processo sistemico, con più dimensioni interrelate

Infine, vi è il tema dell’Accelerazione, che porta con sé concetti come lose fast: ovvero, in un mondo dove le opportunità sono spesso moltiplicate grazie alla tecnologia ma non altrettanto le risorse aziendali, soprattutto di tempo, diventa fondamentale saper perdere velocemente. Ma come si perde velocemente? Sapendo creare senso dell’urgenza; avendo il coraggio di sentirsi dire “no”; e, tornando a quanto precedentemente affermato, mettendosi nei panni del Cliente per vedere il funnel con i suoi occhi e comprendere le azioni che lo aiutano a spingersi allo step successivo, sia che questo significhi vincere, sia perdere.

La vendita “in real-time” è un altro elemento di forte accelerazione in quanto permette un’aderenza al contesto e aiuta a prendere decisioni dove servono e quando servono; questa a sua volta alimenterà il processo di vendita con dati granulari e contestualizzati che abiliteranno una migliore esperienza Cliente.

Interessante elemento di accelerazione emerso dallo studio anche l’utilizzo di visual insight e rappresentazioni. La digitalizzazione ha infatti aumentato drammaticamente il numero di touch point e quindi la numerosità di soggetti, spesso eterogenei per obiettivi e visioni, che si trovano a interfacciarsi. L’utilizzo di elementi visivi a supporto di altre forme di comunicazione può facilitare il coordinamento tra idee diverse e quindi accelerare il processo di decision-making.
Un errore in cui spesso sono incorse le imprese fino ad oggi è stato quello d’investire in Tecnologia o nelle Persone; ciò che invece abbiamo dimostrato è che per generare trasformazione serve un investimento anche nei processi d’integrazione e accelerazione. Se partiamo infatti dall’assunto iniziale, che i contesti di mercato e sociali siano connotati da complessità crescente, allora dobbiamo essere pronti ad accettare la Sales Trasformation come un processo sistemico, che va appunto compreso come un sistema complesso di dimensioni tra loro interrelate. In caso contrario, qualsiasi investimento difficilmente avrà un reale effetto trasformativo.