Nuovo o vecchio non conta. L'innovazione è osmosi continua

Companies Nuovo o vecchio non conta. L'innovazione è osmosi continua

Per comprendere come una grande azienda può affrontare il cambiamento e per esplorare
le nuove dinamiche che emergono tra le persone durante le trasformazioni

  • La vera complessità si incontra quando l'innovazione non è totale, ma è un innesto sull'esistente. E, nella vita reale delle organizzazioni, è il caso più comune
  • Cambiare le persone significa soprattutto, renderle responsabili e creative e, per raggiungere quest'obiettivo è importante stabilire una cultura fertile
  • Quando una pratica innovativa funziona, contagia tutta l'organizzazione. Sono le persone ad applicarla spontaneamente, perché ne percepiscono i risultati positivi

Secondo uno stereotipo, per le piccole e giovani realtà è più facile innovare. Dal punto di vista di Enel, cosa c’è di vero in tutto ciò?
Concettualmente è vero se pensiamo alle startup perché strutturalmente “nascono” con un modello di funzionamento più flessibile. Qualunque realtà con una storia alle spalle (anche una PMI), quando deve affrontare un cambiamento deve gestire resistenze, poiché ciò implica revisioni organizzative, cambiamento di ruoli, di mestieri e di abitudini consolidate. La vera complessità si incontra quando l’innovazione non è totale, ma è un “innesto” sull’esistente. Enel sta affrontando questa sfida: affiancare una struttura agile a un’organizzazione industriale e strutturalmente complessa. Abbiamo creato hub in tutte le business line. Gli hub hanno obiettivi diversi (alcuni sono technology driven altri customer driven) ma l’effetto che generano è lo stesso: modificare le pratiche lavorative. Gli hub sono organizzati in Agile room, cioè in team ad assetto variabile che aggregano persone in funzione delle competenze necessarie per sviluppare le iniziative di business. In questa nuova modalità, stiamo notando fenomeni interessanti: nei team si incontrano persone con profili completamente diversi, che collaborano e si autoregolano. Quando lavorano insieme figure con background differenti, il risultato è tangibile: il prodotto di esperienze vissute e bisogni reali è più semplice e naturale da capire (e da usare) anche per i clienti interni o esterni.
Non stiamo parlando di futuro contro passato: le persone sono le stesse ma, negli hub, nascono intuizioni e pratiche collaborative che vengono assorbite e si diffondono anche quando si ritorna alle attività quotidiane. Si crea un’osmosi continua.

Quando lavorano insieme figure con background differenti, il risultato è tangibile

Le nuove metodologie, come Agile, stanno generando nuove abilità?
La metodologia Agile introduce nuovi ruoli e competenze (scrum master, experience designer, data scientist, Agile coach), ma fa emergere anche una rimodulazione e valorizzazione di competenze già esistenti. Se ci pensiamo bene, le collaboration skill non sono nuove, esistevano già in azienda. Lo stesso vale per la servant leadership, che restituisce al responsabile il ruolo di facilitatore di contesti, creatore di senso e valorizzatore delle differenze. Ciò che porta le persone a essere responsabili e creative non ha bisogno di un’etichetta per esistere, c’è sempre stato ma, con il contesto fertile, diventa fondamentale, viene esercitato e quindi amplificato. E ciò vale anche per le skill tecniche. A nuove parole non corrispondono necessariamente nuove persone. I nostri business translator, per esempio, sono figure che conoscono già bene l’azienda e il suo business e sono efficacemente affiancati a nuove figure come i data analyst. In questo modo, anche competenze tradizionali vengono rivalorizzate e al contempo ampliate.

Oltre al modello organizzativo, cosa è necessario per far sì che i nuovi ruoli generino pratiche positive e nuovi comportamenti?
Senza dubbio serve una cultura fertile. Paradossalmente, in un processo di change management come il nostro, questa cultura è più necessaria dove l’azienda lavora nel modo tradizionale. Perché, quando il business presta le sue risorse agli hub, non deve pensare che le nuove strutture appartengano a un’altra azienda. Se una cultura non pervade tutti, c’è il rischio che venga rigettata. Le persone devono essere aiutate a comprendere che le nuove metodologie aiutano anche nel quotidiano. Ecco un esempio positivo: il marketing sta iniziando a organizzare il proprio lavoro “routinario” di puro pensiero e strategia in room al di fuori dei digital hub, perché ha visto che, aggregando figure con punti di vista diversi, ottiene risultati migliori e in tempi inferiori.

Come si possono far interiorizzare cambiamenti così profondi, a livello diffuso (e farli diventare azioni pratiche)?
Attraverso un percorso che integra in maniera coerente alcune dimensioni organizzative:

  • Cultura: occorre trasmettere valori e messaggi chiari che possano aiutare tutti a dare un senso compiuto alle proprie azioni quotidiane. Enel ha rivisto come prima cosa i suoi valori, definendoli in maniera open, condivisa e aperta al futuro. In coerenza con ciò abbiamo di recente introdotto l’open feedback evaluation: i feedback non sono più “giudizi” del capo bensì forme di valutazione diffuse.
  • Formazione: non si può cambiare senza “abilitare” a nuovi comportamenti e “pratiche professionali”. Abbiamo introdotto, ad esempio, lo shadowing e il coaching per aiutare le persone a esprime il proprio valore.
  • Modo di lavorare: tutti nella vita privata siamo abituati a interagire e condividere spazi virtuali (whatsapp, facebook ecc.) e occorre traslare questi comportamenti nel lavoro. Gli smart office degli hub, senza scrivanie e postazioni classiche, sono un esempio di “fisicità” che aiuta questo processo di condivisione e collaborazione.
  • Modo di comunicare: in alcuni casi le “Comunicazioni organizzative” hanno sostituito le classiche “Disposizioni organizzative”. Quindi non più documenti con “celle” che incasellano responsabilità, ma comunicazioni che, per esempio, attraverso l’istituzione di comitati guida, puntano a facilitare l’autoregolazione e l’evoluzione organizzativa.

Weconomy book

  •  Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato. 18822

    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

Magazine

  • Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Non esistono skill “a prova di futuro”. Perché, quando parliamo di abilità e competenze, in realtà parliamo di sviluppo delle persone.

    In questo Quaderno abbiamo affrontato il tema delle skill dal punto di vista sistemico, per esplorare ciò che ispira e motiva a imparare, a praticare nuovi comportamenti e innesca percorsi evolutivi che connettono persone e organizzazioni.

  • Robot: l'automazione è collaborativa?

    Robot: l'automazione è collaborativa?

    R come Robot - Quali sono le possibili relazioni tra umani e tecnologia? Il tema è esplorato indagando in due sezioni le trasformazioni a livello sociale e aziendale. Una sezione dedicata alla mostra Posthuman (svoltasi durante la MDW 2017) conclude il quaderno. L'obiettivo di questo numero è quello di fornire spunti, quello di avviare un dialogo, di stimolare un'ulteriore esplorazione di diversi punti di vista.

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    Quid novi? Generazioni che collaborano

    Q come Quid Novi – Generazioni che collaborano. Il quaderno numero 11 di Weconomy si concentra sulla condivisione di luoghi, tempi e spazi da parte di diverse generazioni con mindset differenti e sulle trasformazioni che questa convivenza implica. Autori dalle età, competenze e mestieri diversi, per assicurare un punto di vista molteplice. Perché la collaborazione tra generazioni è un’opportunità.

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    P come P.O.P. Collaboration. Il decimo quaderno descrive lo spettro di significati assunti dall’io nei processi di collaborazione. 12 autori dai background diversi si interrogano sul ruolo dell’individuo che si riprogramma e si trasforma (Hyperself) e che collabora in maniera diffusa e spontanea, essendo consapevole del ruolo degli altri io coinvolti (Integrated Self). L’io come particella fondamentale della collaborazione.

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    O come OOPS, OR, OK. Il Quaderno 9 indaga il paradosso della scelta continua: tra i 14 autori che esplorano le tematiche legate al “prendere decisioni”, troviamo dall'astronauta, al medico, dal designer al community manager, tutte persone che lavorano in contesti in forte trasformazione. Perché di fronte alla scelta e alle opzioni, l’unica scelta veramente sbagliata è non scegliere.

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    M come Management. Il settimo Quaderno esplora le mutevoli dinamiche e i cambiamenti che riguardano il mondo del Management: un racconto in tre atti di come intrecci tra universi diversi (Cross), propensione all’auto-organizzazione coordinata (SELF) e valorizzazione dei contenuti sull’offerta (Content) rappresentino le tre diverse dimensioni nelle quali l’Impresa collaborativa si sviluppa.

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    L di Local.Un’occasione per riflettere e agire sulla (e dalla) dimensione collaborativa come combinazione di Talent, Community e Making. Con inserto dedicato alla quarta dimensione del Tempo con Timescapes.

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    I come innovazione, che è prima di tutto unaa questione di valori (e di valore). E innovare il contenuto (Info), innovare l’attitudine (Indie), innovare la relazione (Inter) sono le tre possibili scelte di valore per le Imprese.

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    D come Design: aperto, social e collaborativo, a disposizione dell’Impresa per (ri)dare forma al business. Un quaderno che raccoglie e sviluppa spunti e contributi emersi durante l’evento Making Together.

  • Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

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    Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.