In un contesto di innovazione collaborativa, come cambia la leadership? Che interazioni esistono fra essere leader e collaborare? Per me la leadership è la somma di capacità hard e soft, che evolvono nel corso della vita. Le competenze sono comportamenti, modi di fare le cose. In teoria, possiamo fare cose sia con, sia senza il coinvolgimento di altre persone. Questo è un primo punto importante. Ci sono, quindi, competenze non interpersonali (che spesso chiamiamo hard), per le quali la nostra capacità di fare le cose non implica, necessariamente, di interagire con altre persone. Per esempio, l’orientamento al risultato (quanto siamo determinati nel perseguire i nostri obiettivi) si può misurare anche senza interazioni con altri, fosse solo in linea teorica. Altre capacità hard comprendono tutte le capacità tecniche necessarie per il nostro lavoro, e altre, come la conoscenza del mercato e, perfino, l’orientamento strategico. In astratto, di nuovo, l’abilità di forgiare le linee strategiche chiave di un business non richiede necessariamente di collaborare con altri. Mettere in pratica la strategia, invece, sì. Poi ci sono le capacità soft, o interpersonali. Si tratta di modi di fare le cose che possono accadere solo tramite l’interazione con altre persone. Sia collaborando con colleghi, sia influenzandoli (noi parliamo di collaborazione e capacità di influenzare), sia guidando e motivando una squadra (guida della squadra) sia cambiando il modo di lavorare di un gruppo di persone (guida del cambiamento). Uno dei segreti più semplici, forse più banali, ma meglio conservati è che, da un certo punto in poi, prima di quanto si pensi, le capacità hard cominciano a decrescere in valore assoluto. Lo stesso “ME” di oggi è chiaramente molto meno orientato al risultato, a parità di altre condizioni, di come io fossi dieci anni fa. Per aggiornarmi e raggiungere un simile livello di conoscenza, mi è richiesto uno sforzo maggiore. Le mie capacità interpersonali, invece, allo stesso tempo decollano. Per i talenti migliori, continuano a crescere nel tempo. Da un certo punto in poi, la crescita nelle capacità soft più che compensa il calo in quelle hard. Lo stesso “ME” di oggi, a parità di altre condizioni, può essere molto più capace di interagire con gli altri di come io fossi anni fa. La somma delle capacità hard e soft è una misura della leadership e della soddisfazione. Sia la leadership sia la soddisfazione crescono, da un certo punto in poi, se sappiamo più che compensare il calo nelle capacità hard con alla crescita delle capacità soft. In altre parole, tutto l’aumento della nostra soddisfazione, da un certo punto in poi, dipende solo dalla nostra capacità di crescere nell’interpersonale. Il messaggio chiave è questo: quello che facciamo è importante, è chiaro. Più importante, però, è per chi e con chi lo facciamo, i bisogni di quali persone cerchiamo di soddisfare con quello che facciamo. Questo ci permette di aprire un elemento del tutto nuovo, rimasto inconsapevole così tanto tempo. Viviamo una vita di sovraesposizione ai contatti, non il contrario. Come possiamo essere più efficaci? Crescere nell’interpersonale vuol dire diventare migliori a guidare una squadra, ma, ancor prima, a collaborare con gli altri e a influenzarli. Collaborare vuol dire stabilire relazioni efficaci, persuadere, capire, ascoltare i bisogni degli altri, identificare e selezionare quei bisogni che ci piace soddisfare. Questo richiede di sapere stabilire relazioni, e farlo con saggezza, grazie a una selezione accurata. Selezione è scelta. Scegliere chi ci piace vuol dire pensare, in modo aperto, e ascoltare, fare spazio ai bisogni degli altri. In molti, insomma, avremmo grande beneficio se fossimo più attenti a stabilire relazioni interpersonali efficaci.