La creatività tra industria, organizzazione, città e... generazioni

Society La creatività tra industria, organizzazione, città e... generazioni

Il concetto di generazione è indissolubilmente legato non solo al tempo ma anche allo spazio. Nuove generazioni di spazi abilitano nuove generazioni di Imprese e di persone. Ne parla il Professor Mario Abis.

sintesi

Il concetto di generazione è indissolubilmente legato non solo al tempo ma anche allo spazio. Nuove generazioni di spazi abilitano nuove generazioni di Imprese e di persone. Ne parla il Professor Mario Abis. Il piano strategico a 35 anni di Seul si concentra su investimenti e crescita dell’industria creativa, idem per molte parti del piano di Londra (a 50 anni), idem per i piani delle città australiane tipo Melbourne e per molte città medie americane come Indianapolis. L’industria creativa è una dimensione fondamentale dello sviluppo e della “visione” dello sviluppo dentro le città che sono, più dei Paesi, il motore dell’economia (prima del 2050 vi abiteranno i 2/3 della popolazione mondiale). Industria creativa da non confondersi con industria culturale e che, indipendentemente da settori e mercati, si identifica nei processi di innovazione secondo due modelli: quello dell’innovazione radicale (per rovesciamento o rottura dei paradigmi ideativi classici: ad esempio la scoperta di una molecola, l’invenzione del reality show, la nascita del car sharing) o per innovazioni piccole ed incrementali (il digitale ne è pieno). Come impatta la creatività d’impresa? È un fatto di talenti individuali immessi nella filiera o è a sua volta un modello di organizzazione, quindi un sistema collettivo e cooperativo che si inserisce nell’azienda? La prima ipotesi non è da escludere: il genietto che inventa qualcosa di completamente nuovo esiste. Ma è sempre più raro. Trovare forme collettive e cooperative che inducano innovazione, che siano esse stesse strutture creative, è il tema su cui ragionano le imprese, soprattutto quelle ad alta tecnologia. Le visioni sono diverse ma alcuni punti sono certi: 1. Le organizzazioni verticali e gerarchiche sono quanto di meno creativo si possa immaginare. Il talento implicito e diffuso nell’habitat aziendale è soffocato dai meccanismi di processo: è l’esatto contrario di una “condizione creativa”. 2. Le organizzazioni destrutturate, orizzontali e randomizzate costituiscono un habitat a contrariis che favorisce la comunicazione creativa. 3. Sono fondamentali i meccanismi misti (per funzioni e saperi) che contaminino e stimolino verso un progetto comune risorse differenziate. 4. L’ambiente fisico (bellezza+sostenibilità ambientale) è il mood e insieme il contesto per favorire i flussi creativi. 5. La costruzione di spazi aperti che prevedano mobilità interne, punti di incontro, destrutturazione dei tempi di lavoro, appare una condizione favorevole (non a caso molte idee nascono nelle pause e negli spazi caffè). 6. La metropolitanizzazione di aziende e uffici (dimentichiamoci gli isolamenti periferici anche se tecnologici) costituiscono l’humus nuovo delle imprese che devono ‘sentire’ il contesto, i flussi di stimoli e le provocazioni anche sensoriali della città. Che è oggi essa stessa la più imprevedibile e affascinante fabbrica creativa. In tutto il mondo i processi di riqualificazione delle aree industriali generano spesso un insieme di imprese e laboratori che si stimolano a vicenda, creando una sorta di metamondo creativo. Il modello serendipity crea nella destrutturazione delle organizzazioni processi aperti e integrabili con altre organizzazioni. Il concetto stesso dei ‘distretti creativi’ alimenta l’idea di qualcosa che può diventare un tutt’uno: nuove aziende e progetti comuni nati proprio dallo scambio di esperienze e visioni nella contiguità di un contesto fisico. E gli esempi del design che si contamina con il multimediale, di contenuti audiovisivi che si integrano con progettazioni di servizi sono già molteplici. Come diceva un matematico di più di un secolo fa, Poincaré, sono le connessioni imprevedibili di quello che c’è già a dare gli stimoli per fare quello che non c’è ancora.

Weconomy book

  •  Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato. 18827

    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

Magazine

  • Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Non esistono skill “a prova di futuro”. Perché, quando parliamo di abilità e competenze, in realtà parliamo di sviluppo delle persone.

    In questo Quaderno abbiamo affrontato il tema delle skill dal punto di vista sistemico, per esplorare ciò che ispira e motiva a imparare, a praticare nuovi comportamenti e innesca percorsi evolutivi che connettono persone e organizzazioni.

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    Robot: l'automazione è collaborativa?

    R come Robot - Quali sono le possibili relazioni tra umani e tecnologia? Il tema è esplorato indagando in due sezioni le trasformazioni a livello sociale e aziendale. Una sezione dedicata alla mostra Posthuman (svoltasi durante la MDW 2017) conclude il quaderno. L'obiettivo di questo numero è quello di fornire spunti, quello di avviare un dialogo, di stimolare un'ulteriore esplorazione di diversi punti di vista.

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    Quid novi? Generazioni che collaborano

    Q come Quid Novi – Generazioni che collaborano. Il quaderno numero 11 di Weconomy si concentra sulla condivisione di luoghi, tempi e spazi da parte di diverse generazioni con mindset differenti e sulle trasformazioni che questa convivenza implica. Autori dalle età, competenze e mestieri diversi, per assicurare un punto di vista molteplice. Perché la collaborazione tra generazioni è un’opportunità.

  • POP Collaboration: Point Of Presence

    POP Collaboration: Point Of Presence

    P come P.O.P. Collaboration. Il decimo quaderno descrive lo spettro di significati assunti dall’io nei processi di collaborazione. 12 autori dai background diversi si interrogano sul ruolo dell’individuo che si riprogramma e si trasforma (Hyperself) e che collabora in maniera diffusa e spontanea, essendo consapevole del ruolo degli altri io coinvolti (Integrated Self). L’io come particella fondamentale della collaborazione.

  • Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    O come OOPS, OR, OK. Il Quaderno 9 indaga il paradosso della scelta continua: tra i 14 autori che esplorano le tematiche legate al “prendere decisioni”, troviamo dall'astronauta, al medico, dal designer al community manager, tutte persone che lavorano in contesti in forte trasformazione. Perché di fronte alla scelta e alle opzioni, l’unica scelta veramente sbagliata è non scegliere.

  • Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    N come Ne(x)twork, neologismo che gioca sulle parole next, work e network. Il Quaderno 8 è dedicato al futuro del lavoro e alla necessità che questo sia connesso e condiviso in modo continuo. Una condivisione che porta alla creazione del Flow (Flusso) che l’Impresa collaborativa ha il bisogno di saper dirigere, coordinare, stimolare ed eventualmente modificare in itinere.

  • Management: Cross, Self, Content

    Management: Cross, Self, Content

    M come Management. Il settimo Quaderno esplora le mutevoli dinamiche e i cambiamenti che riguardano il mondo del Management: un racconto in tre atti di come intrecci tra universi diversi (Cross), propensione all’auto-organizzazione coordinata (SELF) e valorizzazione dei contenuti sull’offerta (Content) rappresentino le tre diverse dimensioni nelle quali l’Impresa collaborativa si sviluppa.

  • Local: Talent, Community, Making

    Local: Talent, Community, Making

    L di Local.Un’occasione per riflettere e agire sulla (e dalla) dimensione collaborativa come combinazione di Talent, Community e Making. Con inserto dedicato alla quarta dimensione del Tempo con Timescapes.

  • Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    I come innovazione, che è prima di tutto unaa questione di valori (e di valore). E innovare il contenuto (Info), innovare l’attitudine (Indie), innovare la relazione (Inter) sono le tre possibili scelte di valore per le Imprese.

  • HR: Human (R)evolution

    HR: Human (R)evolution

    La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.

  • Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    C’è e soprattutto ci sarà ancora? Se ne parla in questo terzo Quaderno attraverso 3 parole chiave: Empowerment, Feedback, Gamification, aspetti fondamentali del retail collaborativo.

  • Design: (Re)shaping Business

    Design: (Re)shaping Business

    D come Design: aperto, social e collaborativo, a disposizione dell’Impresa per (ri)dare forma al business. Un quaderno che raccoglie e sviluppa spunti e contributi emersi durante l’evento Making Together.

  • Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.