Il Quaderno Weconomy #11 è dedicato a una ‘diversità’ tanto cruciale quanto inaggirabile, quella generazionale. Il numero non esplora solo i problemi che le singole generazioni hanno nel contesto dell’attuale situazione della vita aziendale; esplora anche il tema della ristrutturazione delle organizzazioni, del job search, del recruiting, della decisione riguardo al percorso universitario e, soprattutto, la questione del Mix delle generazioni in azienda.   Per l’esperienza che lei ha incontrando aziende (ed anche studenti che si affacciano, come nuove generazioni, in azienda), qual è, a suo giudizio, la situazione attuale? L’organizzazione contemporanea, a differenza della fabbrica fordista, deve affrontare in modo urgente il tema dell’età dei suoi lavoratori. In primo luogo il tema dell’invecchiamento dei lavoratori come conseguenza dei trend demografici e delle decisioni politiche che impediscono il ricorso a modalità di accompagnamento all’uscita anticipata. Un’ulteriore dinamica legata all’età riguarda la capacità di ciascuna organizzazione di valorizzare una forza lavoro sempre più multi-generazionale: 4/5 generazioni, ciascuna con motivazione al lavoro, abilità, competenze e attitudini potenzialmente diverse. Il management è chiamato a sviluppare con consapevolezza e sensibilità, strategie di gestione del generation mix, per aiutare le generazioni a lavorare insieme secondo modalità efficaci per le performance aziendali. Infine è necessario individuare un equilibrio sostenibile tra i giovani che devono entrare nel mondo del lavoro e una vita lavorativa che invece si prolunga.   Quali rischi e quali opportunità vengono da questo mix? Di sicuro esistono delle opportunità, ma bisogna saperle riconoscerle. La sfida attuale è quella di un approccio globale alla gestione dell’età per garantire il pieno utilizzo di tutte le competenze che ciascuno detiene e accumula nel tempo. Età diverse possono produrre conflitti interni dettati da valori, abitudini, motivazioni differenti; il mix generazionale è in grado di produrre effetti positivi solo se viene gestito. Parlare dunque di age diversitysignifica costruire le condizioni per un ambiente inclusivo, attraverso una ridefinizione delle ‘regole del gioco’ delle politiche HR. La precondizione necessaria è l’adozione di un sistema di carriera e di sviluppo dei lavoratori che tenga conto dell’evoluzione delle competenze, dei bisogni e delle esigenze plurali di cui ognuno è portatore anche in funzione del proprio ciclo di vita (personale e organizzativo). Il problema è che le organizzazioni resistono al cambiamento e tendono all’omogeneità. In alcune ricerche svolte dal nostro Lab è risultato che solo il 21% delle aziende coinvolte dice di occuparsi del tema della diversità, e di questo 21% solo il 10% circa ha sviluppato dei ruoli a livello istituzionale per l’effettiva gestione delle dinamiche di diversity. Questi dati descrivono la diversity in tutte le sue componenti: età, genere, orientamento sessuale, etnia, malattia, disabilità etc. Il tema dell’età è sicuramente quello più sentito nelle imprese poiché anche i decisori sanno che il tema prima o poi li coinvolgerà. Tra gli aspetti dell’identità che penalizzano, l’età pesa tantissimo. L’ideale di lavoratore è uomo, piuttosto giovane (30/40 anni), in ottima salute, senza figli, eterosessuale e bianco. L’età pesa molto di più sulle donne che sugli uomini. In ogni caso, indipendentemente dal sesso, o hai una posizione e un ruolo che sostengono la tua seniority, o, superata una certa età, rischi di essere considerato un peso. Ma l’eterogeneità è il primo antidoto al conformismo. Il mix diverso di preferenze, appartenenze, attitudini, modi di pensare e di interpretare la realtà produce maggiore ricchezza cognitiva e, di conseguenza, un tasso di innovazione maggiore. Se si pensa alle opinioni dei giovani come opinioni di chi non ha esperienza e alle idee di persone meno giovani come idee poco aggiornate e poco au courant, sarà difficile arrivare ad avere un dialogo arricchente. Bisogna abbandonare stereotipi e pregiudizi e investire le proprie risorse in momenti costruttivi di scambio e confronto intergenerazionale. Il mix generazionale non va subito ma gestito e anzi, possibilmente sfruttato: appunto diversity management…   Quali sono le linee guida di questa gestione delle generazioni in azienda? Gli stereotipi e i pregiudizi fanno parte delle nostre mappe cognitive di interpretazione della realtà: rimetterli in discussione è quindi faticoso. L’organizzazione aziendale e i processi di gestione delle persone al suo interno dovrebbero agire da fluidificante rispetto alle resistenze individuali. Le politiche di age management nella media delle imprese sono rivolte alla fascia dei talenti (30/35 anni) o a un ristretto gruppo di lavoratori più senior detentori di un know-how specifico conquistato attraverso l’esperienza. Da un lato programmi di retention per quei giovani considerati alti potenziali (formazione, job rotation, etc.), dall’altro programmi dedicati a trasmettere il critical know-how, quel mix di competenze core poco codificate ma cruciali per l’impresa. Inoltre si attuano spesso iniziative di cross fertilization tra generazioni diverse, al fine di agevolare lo scambio di competenze (tavoli di lavoro misti per composizione anagrafica; iniziative di mentoring e reverse mentoring etc.).   La questione generazionale pone la sfida di «un nuovo paradigma di carriera e di sviluppo», ha scritto. Un concetto chiave per affrontare la sfida generazionale è per lei proprio quello di ‘carriera’. Nuove carriere o un nuovo modo di concepire (e proporre) la carriera in azienda? Le organizzazioni devono ridisegnare i percorsi interni di carriera, di sviluppo, di compensation, di valutazione, per consentire di cogliere la progressiva perdita di rilevanza dei tradizionali status symbol legati alla carriera (job title, posizioni apicali, promozioni, etc.), a favore di nuove dimensioni importanti per la definizione di una carriera di successo: tempo per se stessi, contenuto del lavoro sfidante, sicurezza e socialità. La carriera diventa quindi un path che può essere disegnato dal lavoratore in base a bisogni e aspirazioni che mutano nel ciclo di vita professionale e cessa di essere un sentiero monodirezionale guidato dall’impresa, al di là del quale il lavoratore perde il suo stato reputazionale e viene conseguentemente allontanato dal mercato del lavoro.   Può spiegare che cos’è il Diversity Management e per quale motivo lo SDA Bocconi lo reputa un approccio talmente decisivo da dedicare ad esso un LAB, un vero e proprio percorso dedicato? Il Diversity Management Lab affronta dal 2000 con rigore scientifico il tema della gestione della diversità nelle organizzazioni e fornisce competenze e strumenti necessari per gestire tutti gli stakeholder (lavoratori, clienti, fornitori, territorio, azionisti), individuando le pratiche più adeguate per trasformare la diversità in una fonte di opportunità. In particolare, il Lab si occupa di età e rapporti intergenerazionali, genere, orientamento sessuale, etnia/cultura, disabilità, maternità/paternità, benessere e condizioni di salute, conciliazione vita privata e lavorativa. Per Diversity Management si intende l’insieme di politiche, pratiche e azioni che hanno l’obiettivo di gestire la diversità degli individui e/o dei gruppi sociali nei luoghi di lavoro. Il Diversity Management ha lo scopo di migliorare la qualità dell’ambiente organizzativo e attraverso questa la prestazione dell’individuo e dell’organizzazione nel suo complesso. L’eterogeneità dei lavoratori viene quindi vista non come un problema ma come un valore, che può trasformarsi in vantaggio per l’organizzazione. Il Diversity Management Lab propone un approccio responsabile al Diversity Management, che si basa sul bilanciamento tra orientamento ai diritti e orientamento al profitto.