Abbiamo imparato a fare le imprese tanto tempo fa quando il mondo era più semplice e lineare. Il modo di fare impresa di ieri oggi è anacronistico perché non più abile ad agire, reagire, evolversi nell’ecosistema contemporaneo. Il mondo è più incerto perché l’uomo con il progresso e la sua naturale pulsione trasformista ha miscelato e sfumato confini (geografici, scientifici, politici, economici), ha creato interdipendenze, collegato spazi e tempi (internet e il digitale) e contemporaneamente ha immesso nel sistema sempre più rischi.

L’incertezza genera problemi. Il lavoro gestisce i problemi. Problemi liquidi, frequenti, improbabili. Ad ogni livello. Che sia un Cliente con una nuova domanda, un nuovo concorrente che si presenta sul nostro mercato, una legge che cambia le regole, un ridimensionamento organizzativo repentino, un distributore importante che chiude, un problema reputazionale esploso sui social media o un esperimento commerciale da fare in poche ore per “prendere o lasciare”.

Etimo di “problema”, dal greco pro-ballein. Lanciare avanti per superare ostacolo. Nuovi ostacoli. Per fare questo dobbiamo liberare energia nelle nostre organizzazioni e produrre scelte che sono scomode perché diverse dal passato. Per liberare velocità, tornare efficaci e quindi costruire nuova motivazione, dobbiamo aprirci dentro e fuori. Ancora oggi parliamo di “community” nell’attesa che una nuova parola ci aiuti a identificare quella che non è solo una “Intranet evoluta” ma uno stile di organizzazione. uno stile che per dare risultati deve rinnovare anche cose semplici ma potenti (o distruttive) come le “riunioni” o i momenti di formazione.

Le persone sono allo stesso tempo contesti, connettori e contenuti. In una community i confini interni sono opzionali, di norma tutti i mestieri dovrebbero potersi mischiare su contenuti e conversazioni quando necessario. Le invasioni di campo bisogna saperle fare e anche accoglierle. Le community di lavoro diventano spazi dove i percorsi sono costruiti da chi le usa in base alle (poco probabili) situazioni e alle necessità, non alla “genetica dell’organigramma”. Nelle community l’identità è quello che sai e sai fare, nei problemi che sai risolvere, nelle idee che condividi, non nel “ruolo e funzione”. La biografia è fatta di missioni e di storie cui abbiamo partecipato. Certo manteniamo un’origine funzionale, ma non è limite bensì punto di partenza che segna la nostra expertise di base da mischiare con quella di altri. Le community non sono biblioteche di documenti ben archiviati e divisi per mestiere. Il mito del “tutto al suo posto” è buono per i musei. Le community sono utilmente disordinate e pulsanti… un progetto di community che funziona lo riconosci perché tutti i giorni ci si fa la domanda “e questo contenuto adesso come lo incanaliamo?”. Per avere velocità dobbiamo investire in versatilità. Scaricare autonomia nei bordi e nelle periferie del sistema. Creare e far rispettare momenti e luoghi, dove ora è tempo di riflettere e capire, ora è il tempo di produrre decisioni e fare. Le community sono ciò che renderà sempre più organismo l’organizzazione. Per adesso poche capaci imprese ne stanno cogliendo le opportunità tanto da recepirne il valore anche nei propri organigrammi. Ne(x)tworking: avere persone e team più intelligenti. Perché collegati, abilitati nell’accedere a strumenti e conoscenza, autonomi nel prodursi risposte e domande, guidati da obiettivi chiari e ben raccontati.

Questo richiede anche un nuovo modello di leadership. E qui vado in crisi personale. Ieri in un tweet ho letto “urgenza: il nome che internamente diamo al nostro modo vecchio di rispondere a quello che fuori chiamano “Velocità”. C’è tanto da fare.