Missione spazio: la gestione del rischio

Management Missione spazio: la gestione del rischio

In occasione della sua missione spaziale sulla ISS, ecco un articolo di Paolo Nespoli pubblicato sul Quaderno #9.

sintesi

Baikonur, 20 novembre 2015 Missione spaziale: dall’organizzazione del team alla preparazione per la gestione del rischio. La Struttura sulla ISS non è una struttura militare. Viene identificato prima della missione un comandante e gli altri astronauti sono ingegneri di bordo. Il Comandante si fa carico di tre emergenze specifiche: il fuoco sulla ISS, una perdita di ossigeno e una contaminazione dell’aria, per esempio di ammoniaca, per cui non si riesce più a respirare. A fronte di queste emergenze, il Comandante ‘prende il comando’ e interviene. Normalmente il focus invece è sul lavoro che sta svolgendo l’astronauta e delle risorse di cui ha bisogno. Se l’astronauta deve muovere il braccio meccanico, tutti sono attenti a questa attività, pronti a collaborare. La ISS è gestita in modo democratico. Le attività sulla Stazione spaziale sono gestite da Terra dal Flight Director (il Direttore di Volo), è lui che decide. Reale punto di riferimento e comando è il centro di Houston, dove si definiscono priorità, risorse etc. Quasi sempre a bordo della ISS per la maggior parte gli astronauti svolgono lavori individuali; non sempre quindi si lavora in team. Il ruolo di un astronauta è determinato dall’importanza del lavoro che sta svolgendo. Se a muovere il braccio meccanico è l’astronauta più giovane, gli altri sono al suo ‘servizio’. A bordo della Stazione spaziale ci sono pochissimi conflitti personali e questo perché tutti sono coscienti di svolgere un’attività speciale, un lavoro importante per la società e per l’umanità. Tutti gli astronauti lavorano per avere il maggiore e migliore risultato possibile. Anche su questi aspetti siamo addestrati e preparati. Prima di una missione, a Terra si svolgono test di convivenza con l’equipaggio in luoghi estremi del nostro pianeta, in pieno isolamento, riproducendo condizioni simili a quelle che si trovano nello spazio. Un aspetto molto importante che riduce i conflitti personali è il dialogo. Nello spazio c’è l’obbligo di parlarsi subito se qualcosa non va. Non si aspetta che la tensione cresca e diventi estrema per poi perdere la pazienza. Se il dialogo avviene da subito si evitano i conflitti. Quali sono le cinque cose più importanti da dover tenere assolutamente sotto controllo? – Innanzitutto non andare mai in panico, riuscire a distaccarsi cioè dalla situazione dell’imprevisto. – Seconda cosa, essere sempre preparati: prima di avere un imprevisto, occorre fare analisi approfondite di ciò che potrebbe accadere e di ciò che ti potrebbe servire. Quando si è in macchina, per esempio, si deve essere consapevoli e preparati al fatto che si potrebbe bucare una ruota. In questo caso occorre saper cambiare la ruota e avere gli strumenti per far fronte a questa emergenza. In altre parole, per andare nello spazio serve un grosso bagaglio di conoscenze. – Terzo, il saper gestire le risorse disponibili in modo efficace. La NASA, per esempio, per ogni aspetto di una missione organizza riunioni con anche 100 partecipanti, tutti con la stessa possibilità e capacità di proporre soluzioni, nonostante i diversi ruoli e gradi. – Quarta cosa, durante un imprevisto devi essere pronto ad accettare un rischio maggiore. Nella prima missione Shuttle si è rotto un pannello solare e, per ripararlo, è stata pianificata una passeggiata spaziale extra. In questo caso, ad esempio, la NASA e l’equipaggio hanno accettato un rischio maggiore del previsto ma che avrebbe risolto il problema e così è stato. In certe situazioni devi quindi accettare consciamente un rischio maggiore per risolvere un problema e qui entra in gioco il duro addestramento psicologico effettuato in vista di missioni spaziali. – Infine, usare le risorse del team. Tutti devono lavorare efficacemente e efficientemente per raggiungere gli obiettivi preposti. Come astronauti siamo addestrati tecnicamente a tutto, ma la prima volta non siamo comunque consapevoli di come vivremo l’esperienza di vita in un ambiente estremo, quale quello della microgravità. Quando arrivi nello spazio devi re-imparare tutto: a mangiare, a camminare-volando, ad andare in bagno, poiché tutto è estremamente diverso da come si è abituati sulla Terra. Serve infatti un mese, un mese e mezzo per adattarsi e diventare ‘extraterrestre’. Le agenzie spaziali sono consapevoli di mandare gli astronauti in un luogo ostile. Per questo motivo, c’è innanzitutto un’analisi estremamente dettagliata delle situazioni che possono verificarsi per avere un’altissima valutazione dei rischi. Durante l’addestramento, infatti, si analizzano tutti gli aspetti di una missione, l’astronauta è addestrato a risolvere tutti i problemi che si trova a dover affrontare.

Weconomy book

  •  Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato. 19045

    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

Magazine

  • Una visione completamente diversa

    Una visione completamente diversa

    Le comunità trasformative sono organismi viventi situati in spazi ibridi. Sono multidimensionali e porose, sempre in movimento e attraversate da esperienze che attivano scambi e generano azioni trasformative. È mettendo al centro queste comunità, oltre agli individui che le abitano, che possiamo affrontare le grandi sfide del presente e del futuro, generando impatti positivi.

  • UFO. Unidentified Future Organizations

    UFO. Unidentified Future Organizations

    Le organizzazioni sono diventate UFO: oggetti non identificati in trasformazione. Oggi abbiamo la possibilità di immaginare un futuro desiderabile per questo nuovo tipo di imprese, ibride distribuite. A partire dal nuovo ecosistema di relazioni e dai legami significativi tra persone, territori e comunità.

  • Trash. Sconfiggiamo la vendita-spazzatura

    Trash. Sconfiggiamo la vendita-spazzatura

    In questo Quaderno indaghiamo le origini del trash. Che, per noi, nascono da quella vendita che non risolve problemi reali e concreti. L'antidoto è una vendita circolare e infinita, che trae il massimo vantaggio moltiplicando i punti di contatto con il Cliente, coinvolgendolo e generando una visione condivisa tra persone e organizzazioni.

  • Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Non esistono skill “a prova di futuro”. Perché, quando parliamo di abilità e competenze, in realtà parliamo di sviluppo delle persone.

    In questo Quaderno abbiamo affrontato il tema delle skill dal punto di vista sistemico, per esplorare ciò che ispira e motiva a imparare, a praticare nuovi comportamenti e innesca percorsi evolutivi che connettono persone e organizzazioni.

  • Robot: l'automazione è collaborativa?

    Robot: l'automazione è collaborativa?

    R come Robot - Quali sono le possibili relazioni tra umani e tecnologia? Il tema è esplorato indagando in due sezioni le trasformazioni a livello sociale e aziendale. Una sezione dedicata alla mostra Posthuman (svoltasi durante la MDW 2017) conclude il quaderno. L'obiettivo di questo numero è quello di fornire spunti, quello di avviare un dialogo, di stimolare un'ulteriore esplorazione di diversi punti di vista.

  • Quid novi? Generazioni che collaborano

    Quid novi? Generazioni che collaborano

    Q come Quid Novi – Generazioni che collaborano. Il quaderno numero 11 di Weconomy si concentra sulla condivisione di luoghi, tempi e spazi da parte di diverse generazioni con mindset differenti e sulle trasformazioni che questa convivenza implica. Autori dalle età, competenze e mestieri diversi, per assicurare un punto di vista molteplice. Perché la collaborazione tra generazioni è un’opportunità.

  • POP Collaboration: Point Of Presence

    POP Collaboration: Point Of Presence

    P come P.O.P. Collaboration. Il decimo quaderno descrive lo spettro di significati assunti dall’io nei processi di collaborazione. 12 autori dai background diversi si interrogano sul ruolo dell’individuo che si riprogramma e si trasforma (Hyperself) e che collabora in maniera diffusa e spontanea, essendo consapevole del ruolo degli altri io coinvolti (Integrated Self). L’io come particella fondamentale della collaborazione.

  • Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    O come OOPS, OR, OK. Il Quaderno 9 indaga il paradosso della scelta continua: tra i 14 autori che esplorano le tematiche legate al “prendere decisioni”, troviamo dall'astronauta, al medico, dal designer al community manager, tutte persone che lavorano in contesti in forte trasformazione. Perché di fronte alla scelta e alle opzioni, l’unica scelta veramente sbagliata è non scegliere.

  • Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    N come Ne(x)twork, neologismo che gioca sulle parole next, work e network. Il Quaderno 8 è dedicato al futuro del lavoro e alla necessità che questo sia connesso e condiviso in modo continuo. Una condivisione che porta alla creazione del Flow (Flusso) che l’Impresa collaborativa ha il bisogno di saper dirigere, coordinare, stimolare ed eventualmente modificare in itinere.

  • Management: Cross, Self, Content

    Management: Cross, Self, Content

    M come Management. Il settimo Quaderno esplora le mutevoli dinamiche e i cambiamenti che riguardano il mondo del Management: un racconto in tre atti di come intrecci tra universi diversi (Cross), propensione all’auto-organizzazione coordinata (SELF) e valorizzazione dei contenuti sull’offerta (Content) rappresentino le tre diverse dimensioni nelle quali l’Impresa collaborativa si sviluppa.

  • Local: Talent, Community, Making

    Local: Talent, Community, Making

    L di Local.Un’occasione per riflettere e agire sulla (e dalla) dimensione collaborativa come combinazione di Talent, Community e Making. Con inserto dedicato alla quarta dimensione del Tempo con Timescapes.

  • Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    I come innovazione, che è prima di tutto unaa questione di valori (e di valore). E innovare il contenuto (Info), innovare l’attitudine (Indie), innovare la relazione (Inter) sono le tre possibili scelte di valore per le Imprese.

  • HR: Human (R)evolution

    HR: Human (R)evolution

    La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.

  • Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    C’è e soprattutto ci sarà ancora? Se ne parla in questo terzo Quaderno attraverso 3 parole chiave: Empowerment, Feedback, Gamification, aspetti fondamentali del retail collaborativo.

  • Design: (Re)shaping Business

    Design: (Re)shaping Business

    D come Design: aperto, social e collaborativo, a disposizione dell’Impresa per (ri)dare forma al business. Un quaderno che raccoglie e sviluppa spunti e contributi emersi durante l’evento Making Together.

  • Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.