Community manager: i costruttori della presenza

People Community manager: i costruttori della presenza

Quando adottiamo il punto di vista delle organizzazioni UFO, una business community non è solo una piattaforma: è un metodo di lavoro che unisce team interni, referenti e clienti finali.

Nelle business community, il community manager attiva il cambiamento, nutre, coinvolge, motiva e supporta le reti interne ed esterne verso un obiettivo comune; lo fa creando una connessione diretta tra i propri stakeholder, attraverso una linea editoriale e piani di engagement, monitorando i risultati e i dati e puntando a supportare e migliorare il business. Io sono una community manager, e mi piace dire che “sono” e non che “faccio” questo mestiere.

Cosa ho imparato dalla pandemia

Mentre il mondo affrontava il Covid-19, ho cambiato progetto di lavoro, colleghi interni, clienti di riferimento. Sono passata da una business community partecipata e collaborativa nella quale gli user sono produttori costanti di contenuto e di senso, a una più orientata all’informazione e alla formazione, con un imprinting collaborativo diverso.
Con il progetto è cambiato anche il team di lavoro interno, che si è ampliato da tre a dieci colleghi. I punti da riconnettere erano tanti, e la vera sfida era farlo durante la fase di smart working emergenziale, quindi in maniera esclusivamente virtuale. Le tantissime videocall hanno assottigliato lo spazio e il tempo da dedicare al racconto di noi stessi, cioè a quello che fisicamente e metaforicamente accade intorno a noi e che, spesso, l’interlocutore sfoca, quasi a voler porre l’attenzione esclusivamente sul presente. È qui che mi sono chiesta “cosa posso fare? come posso incidere come persona e come community manager?”.

Un nuovo metodo di lavoro

Mi ha aiutato adottare un punto di vista bi-focale. Perché, fino a quel momento, il mio sguardo era rivolto solo all’esterno, alla business community e i suoi stakeholder: il mio “mestiere” era al servizio del referente-cliente e dei suoi utilizzatori; poi la prospettiva si è allargata: le stesse qualità, più molte altre, sono state orientate verso i colleghi del mio team in Logotel: un’altra comunità di persone fisiche, ma adesso più che mai ibrida.
Non è solo questione di tempo e di fiducia, è soprattutto questione di metodo. Ma questo metodo andava inventato, o quanto meno rivisitato, perché le logiche e i ruoli preesistenti non funzionavano più. Una cosa sì, si poteva fare: riflettere, fare e sperimentare. Ho capito che non bisognava partire dai problemi né immaginare direttamente le soluzioni, ma lavorare sulla costruzione delle relazioni, sull’ascolto e sull’osservazione del presente e del lavoro, che stava cambiando davanti ai nostri occhi.

Bisogna essere dentro e fuori le piattaforme digitali, per agire su un nuovo piano di realtà

Community manager VS community organize

Così il mio ruolo di community manager si è evoluto. Oggi non sono solo una professionista al servizio della business community, sono una community organizer. Sono dentro e fuori la piattaforma digitale per agire su un nuovo piano di realtà, un luogo di relazione e osservazione che punta all’empowerment delle persone con cui lavoro ogni giorno.
Nel community manager c’era già la vocazione a essere tessuto connettivo, animatore e motivatore, e queste competenze dovevano essere valorizzate al servizio del team, per farle assorbire nel gruppo di lavoro e poi diffonderle verso il cliente e verso la community. È così che il metodo bi-focale ha preso vita.
Sono arrivata a questa consapevolezza dopo aver capito che, per rendere coesa una squadra bisogna creare spazi autonomia. Un’autonomia che nasce dalla presenza (e la presenza è anche la webcam accesa durante le call del mattino), dalla competenza, dal supporto reciproco, dal confronto e dall’ascolto, dalla creazione, quindi, di un ambiente digitale accogliente, fondato su approccio organizzativo relazionale e collaborativo.

Tra condivisione e orientamento

Ogni community organizer/manager ha bisogno di un socius, un compagno con cui camminare insieme e nel significato di “compagno”, c’è la radice comes, cioè “colui con cui si spezza il pane”.
Questo “con-dividere” inteso come il lavoro-che-si-fa-insieme, prevede che il community manager cammini a fianco del project manager in un equilibrio di energie e ruoli che forse per la prima volta vedo totalmente chiaro davanti a me: il project manager traccia la visione e la strategia del progetto, e il community organizer ne garantisce l’orientamento.

Tra coinvolgimento e autonomia

Questo punto di vista bi-focale è una possibile nuova modalità di lavoro ibrida. Penso possa funzionare perché, animando il gruppo di lavoro così come animo ogni giorno la business community, ho smesso di sentirmi sola nel silenzio della mia casa e ho imparato che si può creare coinvolgimento garantendo autonomia. Per tenere insieme questi due fattori occorre redistribuire spesso i task, definire le priorità delle singole attività, creare potere relazionale e prendersi il tempo per celebrare un risultato

Weconomy book

  •  Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato. 18976

    Thinking, connecting, cooperating, collaborating, swarming, empowering, democratizing, sharing: il futuro è già cambiato.

    Il primo mattone che ha dato il via al progetto Weconomy. Weconomy, L’economia riparte dal noi esplora i paradigmi e le opportunità dell’economia del Noi: più aperta, più partecipativa, più trasparente fatta di condivisione, reputazione e collaborazione. Grazie al mash-up di contributi internazionali e alla partecipazione di oltre 40 co-autori, Weconomy Book è un serbatoio di energia, pensieri, teorie, storie, pratiche e strumenti che ruotano attorno al tema del talento collettivo. Un incubatore informale e aperto al contributo di tutti, per immaginare, creare e continuare ad innovare il futuro dell’economia.

Magazine

  • UFO. Unidentified Future Organizations

    UFO. Unidentified Future Organizations

    Le organizzazioni sono diventate UFO: oggetti non identificati in trasformazione. Oggi abbiamo la possibilità di immaginare un futuro desiderabile per questo nuovo tipo di imprese, ibride distribuite. A partire dal nuovo ecosistema di relazioni e dai legami significativi tra persone, territori e comunità.

  • Trash. Sconfiggiamo la vendita-spazzatura

    Trash. Sconfiggiamo la vendita-spazzatura

    In questo Quaderno indaghiamo le origini del trash. Che, per noi, nascono da quella vendita che non risolve problemi reali e concreti. L'antidoto è una vendita circolare e infinita, che trae il massimo vantaggio moltiplicando i punti di contatto con il Cliente, coinvolgendolo e generando una visione condivisa tra persone e organizzazioni.

  • Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Kill Skill: un non catalogo di competenze

    Non esistono skill “a prova di futuro”. Perché, quando parliamo di abilità e competenze, in realtà parliamo di sviluppo delle persone.

    In questo Quaderno abbiamo affrontato il tema delle skill dal punto di vista sistemico, per esplorare ciò che ispira e motiva a imparare, a praticare nuovi comportamenti e innesca percorsi evolutivi che connettono persone e organizzazioni.

  • Robot: l'automazione è collaborativa?

    Robot: l'automazione è collaborativa?

    R come Robot - Quali sono le possibili relazioni tra umani e tecnologia? Il tema è esplorato indagando in due sezioni le trasformazioni a livello sociale e aziendale. Una sezione dedicata alla mostra Posthuman (svoltasi durante la MDW 2017) conclude il quaderno. L'obiettivo di questo numero è quello di fornire spunti, quello di avviare un dialogo, di stimolare un'ulteriore esplorazione di diversi punti di vista.

  • Quid novi? Generazioni che collaborano

    Quid novi? Generazioni che collaborano

    Q come Quid Novi – Generazioni che collaborano. Il quaderno numero 11 di Weconomy si concentra sulla condivisione di luoghi, tempi e spazi da parte di diverse generazioni con mindset differenti e sulle trasformazioni che questa convivenza implica. Autori dalle età, competenze e mestieri diversi, per assicurare un punto di vista molteplice. Perché la collaborazione tra generazioni è un’opportunità.

  • POP Collaboration: Point Of Presence

    POP Collaboration: Point Of Presence

    P come P.O.P. Collaboration. Il decimo quaderno descrive lo spettro di significati assunti dall’io nei processi di collaborazione. 12 autori dai background diversi si interrogano sul ruolo dell’individuo che si riprogramma e si trasforma (Hyperself) e che collabora in maniera diffusa e spontanea, essendo consapevole del ruolo degli altri io coinvolti (Integrated Self). L’io come particella fondamentale della collaborazione.

  • Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    Oops, Or, Ok: il paradosso della scelta continua

    O come OOPS, OR, OK. Il Quaderno 9 indaga il paradosso della scelta continua: tra i 14 autori che esplorano le tematiche legate al “prendere decisioni”, troviamo dall'astronauta, al medico, dal designer al community manager, tutte persone che lavorano in contesti in forte trasformazione. Perché di fronte alla scelta e alle opzioni, l’unica scelta veramente sbagliata è non scegliere.

  • Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    Ne(x)twork: flow, amplified identity, common environment

    N come Ne(x)twork, neologismo che gioca sulle parole next, work e network. Il Quaderno 8 è dedicato al futuro del lavoro e alla necessità che questo sia connesso e condiviso in modo continuo. Una condivisione che porta alla creazione del Flow (Flusso) che l’Impresa collaborativa ha il bisogno di saper dirigere, coordinare, stimolare ed eventualmente modificare in itinere.

  • Management: Cross, Self, Content

    Management: Cross, Self, Content

    M come Management. Il settimo Quaderno esplora le mutevoli dinamiche e i cambiamenti che riguardano il mondo del Management: un racconto in tre atti di come intrecci tra universi diversi (Cross), propensione all’auto-organizzazione coordinata (SELF) e valorizzazione dei contenuti sull’offerta (Content) rappresentino le tre diverse dimensioni nelle quali l’Impresa collaborativa si sviluppa.

  • Local: Talent, Community, Making

    Local: Talent, Community, Making

    L di Local.Un’occasione per riflettere e agire sulla (e dalla) dimensione collaborativa come combinazione di Talent, Community e Making. Con inserto dedicato alla quarta dimensione del Tempo con Timescapes.

  • Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    Info, Indie, Inter: L’Innovazione rinnovata

    I come innovazione, che è prima di tutto unaa questione di valori (e di valore). E innovare il contenuto (Info), innovare l’attitudine (Indie), innovare la relazione (Inter) sono le tre possibili scelte di valore per le Imprese.

  • HR: Human (R)evolution

    HR: Human (R)evolution

    La “Rivoluzione dell’Impresa” che mette la persona al centro del suo futuro. Una rivoluzione che trasforma la Persona umana da risorsa ad “atleta, acrobata, artigiano”.

  • Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    Empowerment, Feedback, Gamification: c’era una volta il Retail

    C’è e soprattutto ci sarà ancora? Se ne parla in questo terzo Quaderno attraverso 3 parole chiave: Empowerment, Feedback, Gamification, aspetti fondamentali del retail collaborativo.

  • Design: (Re)shaping Business

    Design: (Re)shaping Business

    D come Design: aperto, social e collaborativo, a disposizione dell’Impresa per (ri)dare forma al business. Un quaderno che raccoglie e sviluppa spunti e contributi emersi durante l’evento Making Together.

  • Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Auto, Beta, CO: (Ri)scrivere il Futuro

    Il quaderno dedicato alle prime lettere dell’alfabeto per l’Impresa collaborativa: A come Auto, B come Beta, C come Co. Perché la collaborazione è sì una necessità, ma funziona solo se c’è uno scopo e un senso condiviso.