Companies Inter, Global, Social

In un Gruppo internazionale come quello di cui faccio parte – un Gruppo, per di più, in transizione da un modello industriale a un modello di servizio – esistono temi di innovazione trasversali, che interessano il Gruppo intero, e temi invece demandabili alle singole realtà locali, che non hanno impatti sulla “storyline” complessiva dell’azienda ma che consistono piuttosto in miglioramenti di carattere operativo. Credo anzitutto che bisognerebbe sempre partire dal “primo tipo” di innovazione, in modo da generare poi un comune allineamento interno alla struttura; e in questa innovazione “globale” faccio rientrare tutti quei problemi e soluzioni che non riguardano tanto la rivisitazione dei processi o l’efficientamento dei costi (comunque importanti), quanto piuttosto questioni di efficacia commerciale, di crescita organica. In che senso? Nel senso di guardare al Cliente non più come a un numero che visita il mio punto vendita solo perché “io ci sono”, ma come a una Persona con specifiche attitudini, profili di consumo e disponibilità a stabilire un rapporto con l’azienda che va ben oltre il mero passaggio in cassa per il tempo di battere uno scontrino. Questo significa compiere un passaggio non solo culturale (passaggio peraltro non banale) ma anche sistemico: applicare cioè a un’industria esperienze che sono ormai mature in altri settori (servizi). Come si dice, “steal with pride”: rubare con orgoglio (e a volte con coraggio) soluzioni da ambiti altri. È questo un tema di internazionalizzazione per eccellenza, un’attitudine che dovrebbe attraversare tutta un’impresa: rivolgersi al mercato con un’idea di posizionamento chiaro in termini di mission, di valori, di brand equity e cominciare quindi ad avere atteggiamenti commerciali che diano sostanza a queste dichiarazioni. Fatto questo passo, riportare i Clienti al centro significa insomma stabilire una inter-relazione aperta con loro, una sorta di “handshake” da scambiare quotidianamente anche sulla “piazza” dei social network. Quali i rischi di un simile approccio “inter-” all’innovazione? Ne vedo di due tipi: il primo è di non essere coerenti, di fare dichiarazioni di attitudine commerciale che non siano poi sostanziate nella maniera corretta. Avere 100 cavalli sul banco di prova significa doverne deliverare almeno 99 e, quindi, poter contare su una rete distributiva capace di far effettivamente arrivare al Cliente quanto progettato. Il secondo rischio è di non spiegare internamente all’azienda quanto si sta facendo, di non generare sufficiente energia, visibilità e motivazione, di non sottolineare a tutti i livelli l’importanza di ciò che si sta facendo. Estremizzando, si potrebbe dire che non esistono strategie giuste o sbagliate a priori; la strategia è giusta (e vincente) se riesce a coinvolgere e a orientare nella stessa direzione tutti i “vettori” dell’azienda. Perché il successo complessivo è un combinato di tanti dettagli, di tanti piccoli atteggiamenti, e il valore aggiunto più concreto non sta tanto nell’idea breakthrough in sé e per sé quanto nella corretta implementazione di un’idea che TUTTI sentano frutto di un percorso comune. Se è social il mondo “fuori”, non può che essere social anche il mondo “dentro”; e se fuori è la condivisione la misura di cosa sia giusto o sbagliato, non può che valere la stessa regola anche all’interno dell’impresa. Penso che questa riscoperta dell’essere umano in termini di HR management possa diventare quasi una leva di marketing; e penso che ragionare per “inter-”, oggi, sia l’unica possibilità di scoprire i (tanti) talenti a cui, forse, semplicemente non è mai stata fatta la domanda giusta.